玉音广播
1941年，日本因发动侵略战争，遭到美英等国经济封锁，石油、矿石、橡胶、棉花等物资供应不足，政府为了打仗，牺牲民生，实行统制经济。
所谓统制经济，就是政府对生产者和市场进行控制，商品不得在市场自由流动，由政府统一采购统一分配。
统制第一年（1941），粮店关门，推出粮票和外食票，每人每天配给3勺大米。蔬菜、蛋奶，肉类等食品，除了自家养殖的那些，只有通过分配才能获得。15岁至45岁女性，每人50克卫生棉不定期配给。
统制第二年（1942），味增、酱油、食盐列入配给，每人每月味增675克，酱油670毫升，食盐200克。
纤维制品列入配给，买衣服得凭布票，制定每人可消费点数，城市居民100点，乡镇居民80点。按时价，女性套装需35点，男性西服需63点，买齐全身上下衣服，100点都不够用，走在大街上，到处是穿着打补丁衣服的人。
统制第三年（1943），各大浴场规定入浴时间不得超过30分钟，不得在浴场洗头发、刮胡子，使用热水不得超过7桶。
东京银座举行路灯拆除仪式，钢铁等金属须作为军需物资上缴。不光是银座，所有街灯、邮筒、公园长椅、烟灰缸、火盆、寺院的佛具、铜像、梵钟统统要上缴。
统制第四年（1944），喂牛的饲料“菊芋”入选为“决战食品”，杂志上刊登名为《吃虫子》的文章，引导民众获取蛋白质。
日本学者发现鱼眼中含有大量维生素B，政府于是将鱼眼挖出来，制作成维生素药丸，专供航空兵和潜水艇官兵服用。
日本政府强制收购家养犬，大狗3日元，小狗1日元，毛皮制作飞行服，肉作为食物。
统制第五年（1945），美国空军展开东京大轰炸，于广岛、长崎丢下原子弹，政府无暇发布具体统制政策。
8月15日，丰田喜一郎一家三口坐在静冈家里的榻榻米上，收听天皇的“玉音广播”。
丰田喜一郎
他们第一次听到昭和天皇本人的声音，听起来没啥“神圣感”，也不怎么高高在上，语气倒显得十分诚恳。广播时间很短，只有5分钟，发言用的是文言文：
念及帝国臣民之死于战阵、殉于职守、毙于非命者及其遗属，则五内如焚。对负战伤、蒙战祸、损失家业者之生计，朕至为轸念。帝国今后之苦难固非寻常，朕深知尔等臣民之衷情。然时运之所趋，朕欲忍其所难忍，以为万世之太平计耳。
丰田一家没太听懂，但大致明白是日本被打颓了，宣布投降，空袭结束。丰田喜一郎长舒一口气，颤抖着流下泪水。
就在同一天，丰田汽车公司的员工们正在修补被空袭飞机炸坏的工厂屋顶，高管们在事务所坐得笔挺，收听“玉音广播”。
前来监督卡车生产的陆军中尉仿佛没听懂广播内容，一脸茫然，丰田组装工厂课长大野耐一凑到他耳边，对他“翻译”了一通，陆军中尉听罢日本车，满脸怒气，腾一下站起来，大步迈回自己房间。
看着陆军中尉的背影，大野耐一冷笑。
清帐
二战期间，日本政府发布《国家总动员法》，对生产进行限制，强制民营企业按政府要求进行生产，在汽车领域，禁止一切民用汽车生产。
日本轰炸珍珠港的新闻传来，丰田喜一郎正在车间生产现场监督工作，他暗中观察，发现得知日军偷袭珍珠港成功后，多数员工和高管显得欢喜鼓舞，唯有一位刚从美国回来、头发花白的老工程师面有忧色。
下班后，丰田喜一郎悄悄将老工程师叫到办公室，问他对战争现状怎么看？老工程师说，丰田先生，大事不好了，日本绝对赢不了。
丰田喜一郎沉默不语，暗暗点了点头。
从汽车行业看美日战情，丰田喜一郎心里一本清帐。
当时美国汽车年产量447万辆，日本汽车年产量只有4.6万辆。生产力相差100倍，如何打得赢？
看了手底下一众打了鸡血般的高管，丰田喜一郎感到非常孤独，与他见解相同的，似乎只有这位头发花白的老工程师。
那几天，他与下属谈业务时，总会聊几句时事，当对方唾沫星子飞溅，描绘日本光辉前景时，丰田喜一郎随声附和，脸在笑，心里苦，并生出念头，竖子不足与谋。
除了从美国归来的老工程师，还有一个人向丰田喜一郎道出了日本必败的预测，这个人就是大野耐一。
大野耐一分析了美日两国的钢铁产量，开战当年，日本钢铁年产量为600万吨，与之相比，美国生产600万吨的钢铁只需20天。国力如此悬殊，不管日本采取什么样的战略战术，最终都会被打得满地找牙。
丰田喜一郎看着大野耐一1米8的挺拔身姿，忍不住露出欣赏的表情，随即小声对他说，这个观点你要烂在肚子里。
自此，丰田喜一郎将大野耐一引为心腹，认为其可担当大事。
与美国开战前，丰田卡车销量激增，达到2000辆，开战后因原料短缺，产量一落千丈，只能生产军方订购的卡车。军部还让丰田与川崎航空联合成立东海飞机公司，结果直至战争结束，一辆飞机都没造出来。
尽管如此，丰田借着造飞机的名义，成立了丰田工机公司，专门生产用于制作飞机零件的设备，顺便将汽车零件设备也一道生产了，此暗度陈仓之计，为战后丰田汽车的发展打下基础。
战后不久，大野耐一兴冲冲走进丰田喜一郎办公室，想与其共谋汽车发展大计，却发现老板一脸阴郁，抓茶杯的手微微抖动。
大野耐一问道，丰田先生，你怎么了？
丰田喜一郎说道，我们的造车计划可能会完蛋。
战争刚结束时，丰田喜一郎认为机会来了，商业造车的理想就要实现，但往深里一想，不由得冷汗涔涔。随着日本市场的洞开，丰田如何与通用、福特等巨头竞争？
丰田喜一郎问大野耐一，关于美国的生产效率，你了解多少？
大野耐一说，日本与德国的生产效率是3比1，也就是说，日本需要3个人做的工作，德国只要1个人就能完成。美国的效率比德国还高，德国需要3个人做的工作，美国只要1个人就能完成。按照这个比例，日本需要9个人做的工作，美国只要一个人就能完成，这还是战前的情况，战后差距更大。
丰田喜一郎伸出3个指头，三年，我们如果不能在三年內追上美国汽车，我们就完蛋了。
听到此话，大野耐一闭上双眼，仿佛原子弹在脑中爆炸，老板的话意味着丰田汽车公司必须在3年内将生产效率提高10倍以上。
如何做到？
福特模式
1923年，卓别林访问底特律，参观了福特汽车公司的厂房和装配线，对这座巨型工厂留下深刻印象，几年后，他拍了一部举世闻名的电影——《摩登时代》。
卓别林饰演一名工厂工人，在一个繁忙的装配线上工作，负责拧螺栓，为了提高生产效率，资本家发明了一种喂食机器，让工人在吃饭时仍能继续劳作，装配线上无休止的重复单调工作让工人苦不堪言，最终崩溃。
《摩登时代》剧照
《摩登时代》的灵感来源，正是福特汽车工厂。
1915年，亨利·福特在底特律郊外的海蓝德工厂铺设了能够连续滚动的传送带日本车，工人站在传送带旁边，将零件安装到缓缓移动的汽车底盘上。
在此之前，工人都是将底盘放到推车上，搬运至工位，再将零件安上。福特发明此方法后，传送带成为制造业标配。
福特老板是在参观芝加哥肉食加工厂时，迸发出了流水线作业的想法。肉食加工厂采用流水线模式分割牛肉，屠宰好的牛被挂在天花板垂下来的铁钩上，缓缓向前移动，在移动的过程中被分割成小块。
看到这个场面，福特心里一动，把这个过程反过来不就行了，于是传送带模式诞生。
福特汽车工厂的生产方法论，是将工人需要做的事细分为多个要素，将作业尽可能简单化，然后确定每项作业的标准时间。在确定标准时间时，福特亲自拿着秒表，计算一名熟练工的效率。
确定完标准时间，接下来就是配置生产线和安排工作人员。工人要做的就是配合传送带重复简单作业，因操作内容极其简单，因此并不需要什么工作经验和技术，新入职的员工也能很快上手。
福特鼓捣出这套模式后，生产一辆汽车的时间被大大缩短了，原来组装一辆汽车需14个小时，更换为福特流水线式作业，时间缩短为1小时33分钟。
福特的秘诀就是通过大批量生产提高效率降低成本，传送带速度越快，生产一辆汽车的成本就越低。
卓别林敏感地捕捉到了这点，那个在《摩登时代》中被传送带搞崩溃的拧螺栓工人，通过滑稽夸张的肢体语言，传达出了生产线工人的心声。
这些工人由于长期从事单调重复的作业，导致压力过大，情绪失调，乃至崩溃。
为了琢磨出超越福特汽车的生产方式，很长一段时间，大野耐一满脑子都是传送带车间轰隆隆运转的场景，流水线不停操作，跳接工人厌倦的脸。
细分化没问题，传送带也没问题，问题在于人，让工人玩命进行单调劳动，并非最优选。
恐惧是一种生产力
大野耐一虽有自己办公室，但每天基本都待在现场的生产线旁边，观察员工的生产活动，如同魔怔一般，绞尽脑汁琢磨提高生产效率的方法。
战前，丰田有一套被称之为“JUST IN TIME”的方法。
在这个方法想出来之前，丰田工厂的生产模式非常没有效率，铸造出的基础零件不会立刻被送到生产线上，而是先放在临时仓库，因为基础零件若没有达到一定数量，就无法进行下一阶段的组装作业。
为此，工人们必须先生产出基础零件，等这些基础零件积攒到一定数量，再将其组装成半成品，组装出的半成品又被送进仓库，等待所需的零件被生产出来，最后进行整体组装。
这样一来，零件和半成品就会在仓库里搁置很长时间，还得来回搬运，大大影响了效率。
丰田喜一郎看在眼里，急在心头，他明白，为了生存下去必须消除无用功，提高生产效率。为此，他想出了“JUST IN TIME”（恰到好处，分秒不差）的方法，将所需数量零件及时送到，通过消除无用功来节省成本。
为了实现“JUST IN TIME”，丰田喜一郎选择了冲压、焊机、加工、组装的流水线式布局设计，亲自挑选工作设备，工厂运转之后，他穿着工作服，将所有工序都亲自做了一遍。
丰田喜一郎制作了一本10厘米厚的工作手册，将流水线作业事无巨细记下来，用来给员工做培训。
此举抓住了要害。
对于汽车工业来讲，原材料的质和量都非常重要，其中光是零件的种类就有两三千种，如果不能准确地把握好这些零件，库存大量积压，成本就会增加，把企业拖死。JUST IN TIME就是既能实现生产目标，又不会造成浪费，不能太多也不能太少，让零件和材料循环起来。
这种方法从1938年秋季开始实施，持续了两年时间，后因统制经济而中断，变成了战时体制。战争结束后，大野耐一及团队硬着头皮反复尝试，又将其恢复。
大野耐一
然而，这还远远不够。
汽车机械工厂的工作主要是切削金属制作零件，因为有许多精细操作，生产线旁往往摆着椅子，员工可以坐下来工作。为进一步提高效率，大野耐一命令员工摒弃之前坐着工作的习惯，全部站着作业。
继站立工作之后，大野耐一又开始推动一项举措，让员工能够操纵多台设备，比如一个车床工人，不仅要会操作车床，还得会操作镗床和铣床，这样一来，当车床工作空闲时，他就可以去其他工位帮忙，从而提高生产效率。
这些改动遭到了员工集体抵制，大野耐一解释道，坐着工作对腰部损伤很大，站着工作利于健康。见工人不买账，大野耐一又使出激将法：
战争时期我在纺织工厂，那里的女工每天都站着工作，而且一个人要负责20多台设备，你们这些男子汉难道还不如女工吗？
大野耐一推行新方法的当口，正赶上丰田汽车裁员，那些不服从管理的“顽固分子”，自然被划入裁员之列，工人在工会组织下闹起罢工，大野耐一成了他们的批判对象。
在众人围攻下，大野耐一死不松口，要将新方法进行到底，结果被锁在厂房门外，不让他进来，一个职员劝道，老大，众怒难犯，你这又是何苦呢？
大野耐一焦头烂额，隔着门，发出神经质的吼叫：
如果不提高生产效率，美国车一进来，公司会破产，我们都得完蛋！
话音刚落，罢工的喧嚣声突然静止，几分钟后，门开了，大野耐一衣冠不整地走进门，捋了捋乱发，喘着粗气，与一众员工对视，眼神充斥着挣扎与执念。
大野耐一狗急跳墙的一声吼，竟然有效，于是有了经验，每当员工造反或是需要提振士气时，大野耐一都将“美国”搬出来，添油加醋地制造焦虑，这一招屡试不爽，虽然罢工潮尚未停息，但局面得到了控制，生产得以继续。
美国扔下原子弹，轰炸的不只是日本领土，还轰炸了日本人的精神世界，在当时甚至此后数十年，形成了一种“恐美症候群”，正因如此，大野耐一的嚎叫，歪打正着，引发一众员工心理共鸣。
这天，大野耐一被叫到丰田喜一郎办公室喝咖啡。
当此危急存亡之秋，被老板请喝咖啡，大野耐一惴惴不安，以为老板会给自己再来一份炒鱿鱼当作咖啡伴侣。
喝罢咖啡，丰田喜一郎来了一句，我准备暂时隐退，辞去一把手的工作，否则，罢工潮难平。
大野耐一吓了一跳，又松了口气，原来老板是炒自己的鱿鱼。
丰田喜一郎继续说道，希望我的辞职，能让丰田方法在员工之间顺利施行，这是咱们的生命线，打败美国车就靠它了。
大野耐一使出浑身力气点了点头。
丰田喜一郎话题一转，说道，听说你最近把我对美国车进入日本市场的焦虑，扩散到全公司了。
大野耐一手心冒汗，以为会挨训。
谁料，丰田喜一郎来了句：
恐惧也是一种生产力。
安灯
福特的流水线细分工作法，是将员工训练成没有思考的工作机器，熟能生巧，让传送带加速转动，以最大提高工作效率，从而增量增产。
这个方法忽视了最重要的一点：人并非机器。
在丰田车的生产现场，大野耐一想出了“安灯”的怪招，安灯最早的作用，是生产线上的员工去卫生间时的信号，后来用途逐渐扩大，成为生产中极重要的一环。
当生产线出现异常，员工只要一拉旁边的灯绳，黄色灯光就会亮起。看到灯光后，组长就会立刻赶到现场提供帮助，问题解决后，再拉一下灯绳，灯光就会熄灭，代表可以恢复生产。
如果问题一直没有解决，生产线就会停在固定位置，黄灯变成红灯，在这种情况下，大小负责人就会齐聚一堂，分析出问题的来源和本质，并加以解决。
在问题解决之前，整条生产线都不能运行，员工只能干等，或是打扫打扫卫生。而对于福特生产方式来说，停止生产线是绝对禁止的行为。
导入安灯模式后，大野耐一对员工说，只要你们觉得有问题就拉下灯绳，
大野耐一要求现场管理者，不论在任何时候，都必须对拉灯绳的员工表示感谢。
有丰田员工说道，我经常拉灯绳，是因为工作上遇到问题，比如拧螺丝时，拧进去的方向有点倾斜，我就停止生产线，这时，上司就会赶过来，并对我说谢谢。如果上司这时对我加以训斥，那我下次肯定不会拉灯绳了，正因知道上司鼓励拉灯绳的行为，我才会这么做。
全世界任何一家汽车工厂所用的设备和原料都差不多，无论是汽车钢板还是零件，全都大同小异，而生产方式的不同在很大程度上决定了产品的成色。
许多老字号药厂或独具特色的饭店靠秘方打天下，而丰田的秘方就是他的生产方式。
丰田方法论诞生之初的十几年间，大野耐一将这套苦心孤诣琢磨出的“必杀技”视为重大商业机密，三令五申不得泄漏，为了掩人耳目，他想了一个隐晦的称呼——看板方式。
丰田喜一郎和大野耐一总是怀有巨大的危机感，他们通过一种类似恐吓的方式互相打气，不时给对方洗脑：
如果丰田的生产方式被美国人模仿了，丰田就完蛋了。
而事实上，美国汽车领域的三巨头：通用、福特、克莱斯勒当时根本没把丰田这种日系汽车放在眼里，更不会模仿他们的生产方式。
1952年，丰田喜一郎复出，重新担任丰田汽车工业公司社长，他接连拜访通产省、银行以及客户，思考轿车设计方案，晚上喝酒应酬，白天黑夜连轴转，因嫌回家浪费时间，一直住在酒店。
3月21日，丰田喜一郎因脑出血，晕倒在酒店房间，昏迷一周后，于3月27日逝世，年仅57岁。
就在昏迷中，他还念叨着一定要保守丰田（生产方式）的秘密。
没了老板灌输关于恐惧的“养料”，大野耐一唯有“投喂”自己，不断自我暗示，前方没有第二条路，唯有凭借丰田生产方式打败福特生产方式，否则就将坠入万劫不复之地。
1966年，丰田汽车年产量为15.5万辆，四年后攀升至160万辆。
1967年，日本赶超西德，成为仅次于美国的全球第二大汽车生产国。
就在第二年（1968），日本GDP仅次于美国，位居世界第二。
丰田之道
1945年8月6日早8点，3架B-29美国轰炸机进入广岛上空，许多广岛市民抬头仰望，B-29连续数日飞临日本领空训练，他们早已见怪不怪。但广岛市民不知道，这一次的3架飞机中，有一架装载了一颗5吨重的原子弹。
9点14分17秒，原子弹应声而落，几百根火柱飙起，卷起巨大蘑菇云，广岛市瞬间成为一片火海。
就在原子弹从舱门落下的当口，飞机迅速作了一个155度的转弯，高度下降300多米，这样做的目的是尽量远离爆炸地点，免受其害，驾驶B-29的飞行员后来口述道：
我没去想地面上发生了什么，我不能想这个，不是我下令要扔这枚炸弹的，我只是在执行任务。
1945年4月，号称人类历史上最大战舰的“大和号”执行一项自杀式突袭任务，在冲绳北部遭到几百架美机轰炸，大和号连同战舰上的3000名船员沉入海底。
战舰沉没前，一个叫臼渊磐的大尉写了如下遗言：
日本太不注重进步了，我们太过注意细节，太执着于自私的道德准则，我们忘记了真正的进步。日本除了在失败后醒悟过来，还能怎样被拯救？如果日本现在不醒悟过来，那它何时才会被拯救？
我们将会成为带路人，我们将以死来昭示日本的新生活。这才是我们牺牲的真正意义，不是吗？
臼渊磐的这份遗言，一度在日本知名度很高，乃至被各种日媒奉为“经典”，称它催生了日本得以重振和复兴的集体信仰。
《阿基米德大战》剧照：大和号必须死，日本才能活
这首献给亡者的所谓挽歌，强调了直面死亡的士兵所具有的勇气和价值，却没有对发动战争的军国主义进行批判和反思，更逃避了日本咎由自取的真相。
原子弹的轰炸，给数代日本人造成持久的心理影响，逐渐成为日本人的一种“创伤叙事”，乃至把日本投降称作“幸运的失败”。
战争对人的行为造成了持久的影响。
原子弹轰炸，投降的挫败，死亡的创伤，这一切在战后日本社会创造出一种“幸存者使命”，而美国的存在犹如日本人心头永远挥之不去的蘑菇云。
丰田喜一郎、大野耐一等日本企业主，时刻怀有忧患意识，将美国企业视作高悬于头顶的达摩克利斯之剑，他们总是重复那句“若不创造出更有效率的生产方式，待美国车进入日本市场，那就彻底完蛋了”。这种畏惧美国企业的恐惧心理，正是原子弹摧毁广岛长崎在商业竞争中的投影。
二战末尾，日本人以神风特攻队为代表的自杀式袭击泛滥，为保卫日本本土，提出“1亿玉碎”。日本投降后，这些“玉碎未遂”的日本人进入各大企业，怀着“幸存者使命”，投入另一场战争——商业战争。
日本人赢得了这场商业之战。20世纪60年代后，日本快速复兴，创造了空前经济繁荣，成为资本主义世界经济总量第二大的国家。
一些学者访问日本企业时，震惊于日本员工的高效和狼性，乃至将日本员工称作——企业战士。
今天，丰田在全世界拥有52家工厂，其中规模最大的肯塔基工厂设在美国，占地530万平方米，是东京迪士尼乐园的10倍以上，年产汽车50万辆。
丰田生产的凯美瑞、亚洲龙、雷克萨斯、卡罗拉等车型行销全球市场，在中国亦不乏用户，根据最新数据，丰田2021全年销量超过956万辆，超过大众全年销量，位居全球第一。
而被大野耐一视作“秘方”的丰田的生产方式也早已不是秘密，取代了福特的生产方式席卷世界。
直接导入丰田生产方式的日企有佳能、索尼、帝人、大金工业等100多家，许多中国企业也参考了丰田生产方式，其中最为大家所熟知的就是华为。
可能明眼人已经看出，这篇文章的主题并非是丰田生产方式，在我看来，任何一种方法和工具，无论多么高效，都只是停留在“术”的层面，要想明其根底，必须要窥伺到它的“道”。
丰田之道，非其生产方式，而是将恐惧，或者说忧患意识，作为一种生产力。
部分参考文献：
《丰田传》，（日）野地轶家北京时代华文书局
《漫长的战败：日本的文化创伤》，（日）桥本明子 上海三联书店