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当人们走进丰田的办公室或生产现场时，会听到最流行和最常用的词之一——“改进（）”。
丰田合成前社长根本正雄的座右铭是“改进、改进、再改进”。 这句话道出了丰田式管理的真谛。
众所周知，丰田在世界制造业创造了令人瞠目结舌的辉煌业绩。 这种业绩的取得，源于丰田创造并应用了一种永不过时的、革命性的、超常规的生产方式——丰田生产方式（ ，简称TPS：）。
随着新世纪的到来，中国制造业掀起了一股研究和引进丰田生产方式的“丰田热”，不少人将目光投向了丰田。 为了将这种博大精深的管理体系移植到中国企业，人们在研究这种生产方式中的一系列实用技术的同时，也在研究丰田70年的创业发展史，研究其历史背景、经济背景、文化背景TPS的诞生。 欧美经营理念背景及对丰田生产方式的影响。
人们研究后会发现，丰田生产方式的精髓是丰田管理的全部，是丰田特有的企业文化。 在丰田的企业文化中，人们会发现一条闪闪发光的金线贯穿其中——永无止境的“”（持续改进）。
可以说，“持续改进”是丰田的一项重要管理理念，丰田的创业发展史就是一部“持续改进”的历史，是丰田生产方式发展的不竭动力。
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“持续改进”——一个重要的管理理念
中国拥有世界上最灿烂的文化，其博大精深，用任何赞美之词恐怕都不过分。 “改善”一词的起源是中国。 它的中文意思是“改变原有的状况，使之变得更好”。 日本人原封不动地从中国向日本借用了“改良”（日语发音：）两个汉字，所表达的意思丝毫没有改变。 在日文词典中注解为“物事をょぃ方ニ改めること”，意思是“让事情向更好的方向改变”。
日本民族是一个善于吸收外来文化，并在吸收的同时进行创新的民族。 丰田人将“改进”这个过于简单朴素的原则领悟并运用到了极致。
“改进”的理念对于丰田人来说是理所当然的事情，随处可见。 他们形成了“注重细节、追求完美”的品格，将“改善”运用到企业管理的各个环节，持之以恒、永不放弃，造就了具有丰田特色的文化内涵之一——“持续改进”。
不仅如此，“改善”一词已经正式演变为英语词汇。 （改进）在美日资企业员工日常生产经营用语已正式收录新英词典，定义为：“不断改进工作方法和人员效率等的经营理念”。
各种不合理的现象存在于所有的工作场所和生产现场（3M：Muda、Mura、Muri）。 无论场地属于什么行业，无论场地大小，无论现场生产手段先进还是落后，都存在着各种不合理的现象和需要解决的问题。 只是随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化的推进，不合理的现象会越来越少。
从另一个角度看，旧的不合理现象解决了，新层次上的不合理现象又出现了。 我们常说“没有最好，只有更好”，就是这个道理。 正是因为丰田充分领会了这个朴素的道理，并把握住了“持续改进”这把金钥匙，才使公司在70年激烈竞争的道路上一步步攀上新的高度。
目前，“持续改进”已被日本乃至世界商界公认为重要的管理理念，并应用于管理实践中。
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丰田的“持续改善”
丰田的改善活动有着悠久的传统。 丰田汽车的创始人丰田佐吉凭借其执着的“改良”意识，将笨重、原始的木制手工织布机改造成铁木混合结构的蒸汽驱动织布机。 此外，他进一步改进织机，成功研制出具有类人“智能”的自动织机，当经纱断了或纬纱用完时丰田生产方式的核心是，可以自动停机，避免出现大量不合格品。 工业现代化作出了巨大贡献。
丰田生产方式的创始人、被后世称为“日本复兴之父”、“生产管理之父”的大野耐一，从丰田纺织株式会社调任丰田汽车株式会社时。 1945年，他在车厂里看到，一个车工只操作一台车床，一个铣工只操作一台铣床，一个钻工只操作一台钻床，一个织厂的女工要操作20到30台织机. 改进汽车工厂生产方法的想法。 开创了著名的“多工序作业法”和“联动式U型生产线”、汽车装配线“一条流水线”生产等独特高效的生产方式。
建于1992年，位于日本福冈县的丰田汽车九州株式会社宫田工厂，将传统的汽车装配线改进到一个超乎想象的高度：汽车装配线按照生产顺序分为11条独立的分界线零件的功能。 生产线上引入了带有升降装置的移动平台。 操作人员可以坐在平台上工作，旁边的零件箱也会移动，所以可以像相对静止一样工作。 该活动平台还结合人体的身高和工作姿势设计了可以上下移动的手推车，缓解了工人蹲着工作时的身体不适和疲劳。 这一切都是“持续改进”的结果。
走进丰田的生产现场，随处可见醒目的“改进看板”。 看板的内容分为两部分。 一侧是改善前的情况，另一侧是改善后的情况。 整改对象、整改重点、整改措施、整改后效果、整改产生的经济效益、整改责任人姓名、奖金数额均写在黑板上，并向社会公布。 而且，“改善看板”的更换非常快。 一个改进结果公布几天后，又更换了一个新的改进结果，可见丰田员工参与改进的积极性。
丰田的“持续改进”不仅在公司内部进行不息，而且走出国门，波及海外。 在丰田和通用汽车的合资企业 NUMMI（新汽车公司：New Motor ），“”（改进）一词成为当地美国员工的日常用语。
这里的员工被组织成一个“工作组”，相当于日本公司的QC组。 他们对自己车间的制造、质量、成本、安全等事项独立承担全部责任，自主管理，开展各项工作。 这样的进步。 NUMMI 是在陷入困境的通用汽车弗里蒙特工厂的基础上重建的，由丰田和通用汽车出资 50-50。 这家合资企业生产的“Nova”轿车以远低于福特和克莱斯勒的成本下线。 生产的同类车型在美国汽车界引起了轰动。
在美国的丰田肯塔基汽车制造公司，一天一位美国员工向时任公司总裁的张藤雄报告了一个好消息，他改进了古老的东方餐具——筷子。 说着，这位发明家拿出了他最喜欢的作品，一双装在衣夹上的筷子，据说像照相机一样方便夹菜。 张不二夫笑道：“嗯，也算是进步了。” 一件看似近乎嘲笑的小事，恰恰说明“改进”在异域文化气息浓厚的美国逐渐深入员工心中。
但是，如果将丰田的“持续改进”与欧美本土企业的类似活动进行比较，就会发现两者有着根本的区别。 其中最突出的一点是：在丰田，无论是谁提出改进方案，无论是部长、科长、领班还是操作员，他都必须承担起这次改进的责任，负责完成并获得相应的奖励。
欧美国家的企业一般都是由管理人员或技术人员提出方案，然后指导工人去执行。 计划和实施往往是“两层”的，因此效果与丰田的做法完全不同。 因此，有日本学者说：“欧美并没有进步”。 虽然话是绝对的，但也反映出日本与欧美企业在“提升”上的差距。
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丰田“持续改进”的主要方法
让“持续改进”取得持续效果的途径主要有两种，即在丰田持续开展的QC小组活动和“提案活动”。
“提高”没有什么高深的理论体系，也不需要什么繁琐复杂的程序和手段。 它需要的是认真求实的敬业精神，追求完美一丝不苟的作风，永无止境的进取心。
在丰田的生产现场，每条生产线的上方，都挂着这样一句标语——“好产品，好创意”。 QC小组活动和“提案制”的目的和意义在这个口号中得到了充分的体现。 意思是要生产出好的产品，必须要有好的创意； 而且，只有不断地想出好的点子，才能生产出更好的产品。
丰田的QC小组是员工进行“持续改进”的群众性组织。 与作业或工作场所正规的生产经营机构有直接关系。 所有丰田员工都参加某个 QC 小组。 包括直接生产部门在内，66000多名员工参与了数千个QC小组，独立持续地开展质量管理、成本降低、设备维护、安全保障、工业污染清除、替代能源研究等改进活动。
与QC小组的活动密切相关的是“建议制度”，也就是我们熟悉的“合理建议制度”。 “提案制”在丰田已有57年的历史。 1950年6月，现任丰田名誉董事长的丰田英二访问美国福特汽车公司，将该公司的“建议制”介绍给丰田。 丰田前副社长石田东三将其逐步“完善”，形成了丰田持续广泛推行的具有日本特色的“提案制”。
据统计，1986年丰田有264.871万条合理化建议，平均每名员工47.7条。 员工参与率95%，采用率达到96%。 自 1989 年以来，基于员工合理化建议的成本削减已达数亿美元丰田生产方式的核心是，其中仅 1997 年就达到了 7200 万美元。
最新资料提供：2005年，丰田员工提出的合理化建议超过60万条，采纳率达99%。 由此可见合理化建议活动在丰田公司管理中的作用及其产生的巨大效益。 可以说，丰田今天在精益生产方面取得的所有成就，都是通过激励全体员工“持续改进”来实现的。
丰田合理化提案活动的提案数量、参与率、采纳率的变化
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向丰田人学习“持续改进”
美国管理大师彼得·德鲁克为企业指出：“企业的现状是逐渐变老……这在很大程度上是不可避免的。”
在当今国际市场竞争激烈的大潮中，面对“逐渐老化”的客观规律，是“衰退”、“维持”现状，还是“可持续发展”，是每个企业都必须面对的课题。 答案当然是肯定的，每个企业都想继续创造更高的效益，创造全新的业绩。
在能够使企业“可持续发展”的“药方”中，“持续改进”是不可或缺的“良药”。
“改善”源于中国灿烂的文化，也就是说，我们有着深厚的“改善”文化底蕴。 可以说，丰田生产方式中的每一招，我们都不陌生。
就QC小组活动而言，早在20世纪70年代后期，我国已有多家公司引入。 合理化建议活动的开展在我国可能由来已久。 但是现在来看，有多少企业会在管理中提到QC小组和合理化建议活动呢？
在学习和引进丰田生产方式的过程中，很多企业普遍存在一种“浮躁”的心态，尤其是在企业的最高决策层。 丰田生产系统的构思、发展和成熟已经过去了半个多世纪。 如果你想一蹴而就，如果你想生搬硬套，如果你不想创造和创造从供应商到生产链再到客户群体的“利益共同体”，却不去认真研究企业的文化内涵丰田生产方式，结果只能是“洋”。 ， 没有成功。
不要小看那点点“提升”的效果。 积土成山，积腋成毛。 成功在于积累。 从量变到质变，将产生戏剧性的重大成果。
“改进”比“延续”更昂贵。 最好不要抱着“受十寒”的浮躁心态去学习丰田生产方式。 最重要的是坚持，最重要的是坚持。 深信：只要坚持“持续改进”，任何企业都可以从“改进”中获益。 只有丰田生产方式才能在中国企业中生根、发芽、开花、结果。