9月28日-29日，“中国车谷2021智能汽车产业创新论坛”隆重召开。本次论坛由武汉经济技术开发区和东风汽车集团有限公司联合主办，由武汉市智能汽车产业创新联盟与盖世汽车联合承办，主要围绕智能汽车的创新发展这一主题展开，涉及人机共驾、地图定位、人工智能与芯片、仿真测试等多个热门领域。以下是麦肯锡全球董事合伙人管鸣宇的发言：
大家下午好，我是麦肯锡全球董事合伙人管鸣宇，很高兴能在本次论坛上与大家分享一些我们对于智能网联汽车产业发展趋势的思考。
首先来看我们目前所处的发展阶段，我很赞同刚才吴老师讲的一句话，未来十年将是黄金十年。因为整个产业已经积累了一段时间，各大企业都做了很多准备工作。未来，整个产业的总量将相对平稳，在总量基本不变的情况下，应重点关注细分领域的增长。
在麦肯锡，我们有一个“未来出行研究中心”，研究人员做了一些大胆的预测。2021年，L2及以上汽车约占总量的20%左右，接下来这个数字将怎么变化？麦肯锡研究人员预计经过黄金十年的发展后，到2030年L2及以上汽车占比将达到总量的70%，甚至更多。为什么说未来十年是黄金十年？因为在总量变化不大的情况下，整个产业实现了一个反转，也给所有参与其中的玩家带来了全新的发展机会。
无论是汽车软件开发，还是在全新的电气架构背景下，细分市场的快速增长在某种程度上推动了汽车终端市场的销售，使整个市场进入了新的发展阶段。在这一背景下，行业的底层逻辑到底是什么？挑战来自何方？通过提出这些问题，我们可以进一步思考，有哪些挑战是企业自身可以解决的。当然，政府在其中也扮演着很重要的角色，多方参与共同推动汽车产业发展。
先来看一下智能网联的变革，它的底层实际上有几个最关键的驱动力，第一，有很多新兴玩家。一个行业的发展，如果没有新的参与者进来，这个行业基本上是处于比较稳定的状态；只有新的玩家进来，才可能打破行业现有规则，推动行业重新思考。第二，我们的产品和服务归根结底还是要走向市场。技术再好，如果没有消费者买单，那这个技术很可能是有问题的。消费者如何看待智能网联？他们主要的诉求是什么？一旦有了新需求、新玩家，第三方面就是资本。过去十年，资本非常积极地参与整个行业的变革，而且我们相信未来十年资本还会持续加码。这三方面就是最底层的驱动力。
我们来看一下数字图表分析，左边是一领先的美国电动车品牌的软件销售收入，右边是该公司的最新市值，相当于全球十大传统车企的市值总和。这是一个很大的信号，说明资本市场看好该公司的未来发展，这也是越来越多企业涌入智能网联汽车市场的原因之一。
其实，所有颠覆性玩家，都不会满足于仅基于原有技术进行突破，更多的是围绕消费者的痛点，努力将其诉求落地，从而实现与竞争对手的差异化。麦肯锡曾经做过一个调查，我们访问了全球各大汽车市场消费者，从产品、体验、服务、互动等不同角度，询问他们对于市场上不同汽车的满意度如何。麦肯锡的调查结果是，只有2%的消费者表示满意。反过来看，当有这么多客户表示不满意，这就意味着行业有很大的机会，这也是为什么当下新兴市场进入者有机会创造更多核心价值。
第二个底层推动力是客户。麦肯锡一直在跟进全球各大主要市场消费者的变化。我们下图中列举了一些智能网联汽车相关功能，然后询问消费者是否愿意为这些功能买单？是否需要这些功能？有意思的是，各大区域市场的大部分客户都是非常期待这些新兴功能的，且有一定的付费意愿。与此同时，近年来客户付费数额的比例也在稳步上升，这对于很多厂商的投入产出比具有非常重要的借鉴意义。
尤其是，当我们纵观全球数据，可以看到中国市场是遥遥领先的，愿意为新功能付费的客户数量领先日本将近4倍，这也从另一个侧面反应出了中国消费者愿意接受新兴事物的开放心态。
第三个底层推动力是资本。新四化下一共有20个核心技术领域，过去十年，全球范围内共有4500亿美金投向了这20个细分领域。4500亿美金是什么概念？全球十大传统车企市值加起来约为7000多亿美金，相当于过去十年资本把十大车企重新投了一遍，再造了整个行业，这个规模是相当惊人的。为了促进产业的升级和变化，未来十年这个数字还会持续下去。
我们刚刚讲了底层推动力，包括消费者需要、资本也愿意买单，还有一些新兴玩家跑出来给大家做了示范效应。伴随着行业层面的巨大机遇，各种挑战也纷至沓来。在与主机厂、新势力、行业领军企业的交流中，我们发现主要有以下五大挑战。
第一，面对不断完善的法规环境，如何更好地、有预见性地做到合理合规合法，这其实是他们面临的一个核心挑战。第二点和第三点有相关性，即未来十年智能网联汽车软件的复杂度将比今天提升4倍，但软件开发效率却无法快速提升，供应跟不上需求的发展。作为参与其中的企业，如何通过新方法（包括人才引进、机制转变等）来解决这一问题，需要我们深入思考。这其中还有新老交替的问题，并不是所有企业都会倾其所有投入到智能网联汽车中。那么如何能在满足今天的市场需求的同时，也为未来做准备？这当中涉及到很多软硬件解耦、新的开发流程、验证方法等，可能都需要进行改变。如何做好新老协调，这也对行业提出了很大的挑战。
第四，大家积累了很多数据，应该如何用好这些数据？麦肯锡基于如何看待数据，进行了一个全球高管调研，发现70%以上的高管表示并不知道该怎么利用数据，80%的高管则认为所在的企业没有做好利用这些数据的准备。这与我们在咨询工作中碰到的情况也非常相似，数据往往分散在企业各个部门，而对于应如何利用这些数据给消费者创造价值，许多企业缺乏一个整体规划。
第五，合作模式。智能网联汽车需要的合作伙伴，相较于原来相对传统的主机厂、Tier1、Tier2架构，有不太一样的地方。那么如何更好地管理好合作体系？用好合作伙伴？这是目前许多企业面临的一个问题，甚至我们预测会涌现很多所谓的Tier0.5，那么Tier0.5在这个过程中扮演什么样的角色，这对每个参与者来说都存在一定的复杂性。
针对上述五个挑战，我们也希望能抛砖引玉地提出一些潜在建议。一方面，相关法律法规一定是在不断完善中的，那么对企业而言，更关键的是在未来产品规划和车型规划中，如何能够做到合理合规地规划，让功能与法律法规有比较好的契合度，这是第一点。
第二和第三点，我们采访了很多高管，大家都谈到工具很重要，新的电子电气架构需要新的工具来提升软件开发效率，让参与人员可以更好地为未来产品做准备。但是这里有一个关键点，就是今天很多企业的组织架构和流程制度并不完全符合未来智能网联汽车的需要。每个企业都需要人才，但市场上的人才数量毕竟有限，即便企业真的找到了所需人才，这个人力成本往往也是难以负担的。因此，针对企业机制转变，我们提出了重新赋能，一方面可以找新型人才，他们懂得更多；另一方面，让现有人才获得新的技能并同步开发应用，这个是一个相对务实的解决方法。
第四点，相关组织模式。麦肯锡发现，80%的高管认为当下的组织架构本身就不支持对数据进行运用、发挥其作用。在这点上，企业一方面要找到真正有用的场景，例如很多时候大家谈到技术都很兴奋，但这对客户到底意味着什么？我们应该围绕客户价值出发，倒推我们需要什么样的技术储备，怎样把数据用起来，怎样打破组织竖井。实际上，很多数据是相连的，只是被企业储存在了不同的部门，只有把这些数据有机联系在一起，才可能产生价值。
第五点是合作模式。两个月前，我们和一家主机厂沟通时，他说以前买硬件很简单，只要定了标准，就有很多Tier1来了；但是现在买软件这个事情就很麻烦，因为他不知道该怎么定这个标准。实际上，这里反映的问题是传统的合作体系可能需要进行改变。在这里面，不同的技术层到底是买，还是自建或者合作，这些都需要进行条理化的梳理。
我总结一下上述五个建议：第一，以用户为中心；第二，完善的商业论证，一方面要有前瞻性布局，另一方面要确保商业论证和全生命周期规划，做好长足发展的准备；第三，研发策略和逻辑转变；第四，组织重构，如何一方面实现组织高效，另一方面为未来做准备，这是参与在其中的企业都需要思考的；第五，合作模式。
今天，我们尚处在承前启后的发展阶段，无论是资本的推动、消费者需求、新兴玩家进入，都可能意味着一个全新的机遇期。这也充满许多新挑战、潜在的应对方案以及未来的成功要素。很高兴今天借助论坛的契机，与大家做一个简短分享，谢谢！