在过去的三年中，雷克萨斯赖以成功的原因到底是什么？在中国神话相继遭受信誉挑战的背后，未来，雷克萨斯又能否继续突飞猛进？
2005年3月，在中国豪车市场针锋相对的宝马和奥迪同时听到了一个坏消息，丰田宣布旗下的豪华品牌雷克萨斯正式进驻中国市场。
其时，雷克萨斯在北美市场已经蝉联5个年度豪华车销售冠军，在顾客中赢得了高达53％的品牌忠诚度，并因其在市场上另辟蹊径的高超技巧而令欧洲列强们忌惮不已。对来自这个向来低调的日本阔佬的中国战书，双方人士皆表现得忧心忡忡。
时任日本、东欧和非洲市场的宝马高级副总裁克劳斯·勃宁在私下对奥迪更多的报以轻松的调侃，而对雷克萨斯这名豪车新军，一向高傲的德国人的评价则十分谨慎。
就在当年一次的酒会上，克劳斯·勃宁如是表示：“奥迪是一家很会宣传的公司，我对它一点也不担心，因为一个追随者是永远不可能超越我们的。相比之下，我倒是更担心雷克萨斯，因为他们走自己的路。”
雷克萨斯进人中国市场三年后的事实证明，欧洲豪华车巨头对这名日本新军的担忧是必要的。2007年，雷克萨斯实现销售2.5万辆，首次成为中国进口车销量冠军。2008年，即便按照主管雷克萨斯品牌的丰田中国投资公司副总裁曾林堂的保守估计，这个数字也将继续增长50％，而2008年度中国豪华车市场的平均增长率大概为18％。
事实上，雷克萨斯进人中国市场之初，宝马和奥迪忌惮雷克萨斯的理由仅仅是其在北美和欧洲市场赖以成功的成本优势，以雷克萨斯GS300和GS430为例，二者在德国市场的经销商报价比奔驰、宝马、奥迪的直接竞争车型低8％～10％；在美国市场上的实际售价则低7％～14％。
然而，令欧洲豪车大佬们大跌眼镜的不仅是雷克萨斯在短短三年时间中就已然一枝独秀，更在于雷克萨斯在中国市场所祭起的尚方宝剑并不是他们曾经忧心忡忡的成本优势、价格优势，被对手们评价为“永远不知道那家伙下一步要干嘛”的雷克萨斯在中国选择了与北美市场截然不同的新路，其在中国的产品售价不仅高于其在北美和欧洲的售价，甚至也高于欧洲阵营的对手们。
精于把脉市场的丰田为雷克萨斯在中国发展所设定的品牌调性和发展思路，摒弃了欧洲豪华车在中国市场所累积的成功经验，转而从揣摩中国消费者的心思入手，并毫不犹豫地使这些来自细微之处的设想在产品设计和服务上落地开花。
这个策略在今天看来，不仅大胆，而且明智。它不仅帮助雷克萨斯避免了与欧系豪车正面冲突所必须付出的巨大代价，而且为其在中国开创了一片商业蓝海。《汽车商业评论》认为，善于倾听来自于市场最真实的声音，并将思考转化成匪夷所思的行动力，一次一次将雷克萨斯推向金字塔的顶端。
当雷克萨斯的对手们百年如一日的花大价钱研究如何把他们对未来科技的奇思妙想融入钢铁使之变成一台更完美的机器时，雷克萨斯却把自己的心思花在了如何将一台机器变成消费者的贴心朋友，如何把雷克萨斯变成在市场终端最有亲和力的品牌。
但是几乎是突然之间，相比于进入中国市场以来始终如一的顺风顺水，雷克萨斯的2008年，相继遭遇了经销商喧哗、进口车许可证被限额以及主管雷克萨斯中国业务的丰田副总曾林堂可能离职的谣传风暴。
尽管曾林堂本人也对包括《汽车商业评论》在内的媒体解释了这些事件，但是人们还是希望探究这些事件背后可能的秘密：在过去的三年中，雷克萨斯赖以成功的原因到底是什么？在雷克萨斯的中国神话相继遭受信誉挑战的背后，未来，雷克萨斯又能否继续突飞猛进？这一而再的负面消息，到底只是雷克萨斯发展过程中的小插曲，还是预示其明日颓象的蛛丝马迹？
“纯、预、妙”
事实上，雷克萨斯之所以能够远远甩开身后同属日系豪车品牌的英菲尼迪和讴歌的一个重要原因在于：雷克萨斯宣布将在中国建立特许经销网络之前，雷克萨斯就早以“凌志”之名在中国销售，并且其每年的销量已经达到4000辆左右。而其日本同行本田豪华车讴歌正式进驻中国、广开销售网络三年后完成的销量只是这个数字的60％。
当时，这些销量由大大小小的多家进口车经销商来实现。丰田对一些经销商的基本情况都不了解，就更不用说它们是否提供了雷克萨斯全球统一的客户管理和售后服务了。与经销商相对疏离的状态给一向重视与经销商关系的丰田带来了恐慌。
丰田认为，渠道的混乱将给雷克萨斯品牌带来负面影响。而雷克萨斯在美国市场的主要竞争对手——奔驰和宝马在中国已经成为主流豪华车的代表。在这样的情况下，恰逢中国政府汽车品牌销售政策的变化，丰田决心停止通过以前的渠道销售雷克萨斯，重新建立经销网络。
时任丰田、LEXUS雷克萨斯在香港的经销商皇冠汽车有限公司销售部董事总经理的曾林堂被任命为丰田汽车（中国）有限公司雷克萨斯部董事。自2005年1月起，出任丰田汽车（中国）投资有限公司副总经理，全面负责雷克萨斯在中国的业务。
在加拿大多次获得“卖车冠军”称号的曾林堂，凭借个人天赋和努力，以及超过25年的丰富经验，无论在汽车销售、市场推广还是营运管理及经销各方面均成就斐然。多年来，曾林堂在行内所获奖项、认可资格无数，其中在1992年更获美国全国汽车经销商联会颁发的“经销商综合管理”认可资格，从此奠定了他在汽车经销管理方面的地位。
曾林堂的经验告诉他，不同地区的文化不同，北美的成功经验不能照搬到中国。但是有一点在全世界都是相通的，不管白人、黑人、黄种人，每个人都希望得到尊重。而雷克萨斯的首要工作，就是尽最大努力提高客户甚至是潜在客户的满意体验。
事实上，在雷克萨斯广开销售网络之前，曾林堂特别针对中国市场做了大量详尽的调查。而这些调查结果也为雷克萨斯在中国的方向提供了合适的蓝图与样板。通过经销商的网络介绍、朋友的介绍，不同品牌的接触，他试图理出宝马、奥迪的客户对雷克萨斯的看法。
曾的第一套调查问卷的问题非常简单，第一个问题是：宝马和奥迪的客户你买这台车的时候有没有考虑雷克萨斯？如果他没有，曾就问他为什么没有；如果对方说有，曾林堂就问他为何没有买。
而另一套调查问卷的内容则为：你所已经拥有的车有什么设备你将来换车的时候想有但是现在没有？有什么设备你现在有但是根本没有用处？在拥有这台车之后最令你头疼的问题是什么？
大范围的调查通过聊天的形式展开。曾林堂带领雷克萨斯团队走访了全国40多个城市，最后调查结果与他最初的预判非常吻合。整体来讲，豪华汽车消费群主要有两种，第一种是通过改革开放的政策而最先富起来的人群；而另一种就是新贵，这种人的特征是教育水平较高，通过自己努力和知识争取到现在的财富。
曾林堂将第二类人群锁定为雷克萨斯的主要客户群。因为社会新富往往不会被旧有观念束缚，有自己的性格，了解自己的需求和需要：最为重要的是，这类人群买车不是为了满足虚荣心，而是为了满足自己的需求和需要。
知己知彼、百战百胜，了解自己的弱点才能够了解自己产品的优势。这是曾林堂的座上名言。他认为，雷克萨斯产品很难满足第一种人群的需求，因为他们买车是为了追求这个标志，表达自己的身份地位。但是雷克萨斯的品牌刚刚进入中国，知名度不高，很难与奔驰、宝马、奥迪抗衡。这是如何与欧系豪华车错身而过、避免正面冲突的关键所在。
“我不把第一类人群当作我的目标客户，而是将重点放在第二类人群。接着，我的产品设计、投放、市场营销的策略、广告的推广所围绕的目标客户群就是年轻一点的，30～45岁，造诣水平比较高的，有些是我们说的海归派、管理层、专业的人士，自己用自己的财富，所以他们每花一分钱都比较精明，是真正为买车而买车的人。”曾林堂告诉《汽车商业评论》。
根据调查结果，曾林堂为雷克萨斯在中国锁定了内敛豪华的品牌调性。围绕内敛豪华，曾林堂进一步将其演绎为“纯、预、妙”三个涵义。
“纯”是指雷克萨斯尽管有豪华、奢华的感觉，但是力求简约，不给人以张扬之感：能够彰显出简单的高贵。所谓“预”，是指预计客户的需求，并尽量为之满足。
“比如，汽车车厢里必备的灯光。雷克萨斯考虑的不仅仅是要如何设计一个司机用的灯，而是在雷克萨斯汽车里面，非司机的乘坐人员开阅读灯不影响驾驶。我自己看得很清楚，但是周边还是黑的。”2008年11月在接受《汽车商业评论》的专访时，曾林堂这样解释道。
他又举了这样—个比较准确反映出“预”字涵义的例子。每辆车都有车钥匙，雷克萨斯预计到了实际使用的不方便，放在口袋里那么大，很不雅观，于是就设计出信用卡那么薄的钥匙，放在钱包单就可以了。 “这些配置大部分是专门为中国市场设计的，而北美的汽车里面都没有这样的配置。”他说。
曾林堂用雷克萨斯旗下的一款车型LS460L诠释了“妙”的意义：“有没有人想到我的车后排座椅可以躺下来，好象头等舱的飞机座椅呢？有没有人想到座椅可以有按摩的功能，整个车载屏幕放下来的时候，可以用遥控不同角度的观看节目？这就是精妙了！我们力求让顾客看到以后，很舒服，很感动。”
毋庸置疑的是，丰田广泛的调研为雷克萨斯在中国最初的发展奠定了良好的氛围和基础。而将这些调研结果迅速转化为产品并被送到消费者面前，也为雷克萨斯带来了丰厚的回报。
三赢局面
与雷克萨斯在产品上下狠功夫的同时，重新建立销售网络是雷克萨斯另一项重要工作。
雷克萨斯在中国的经销店有三类，旗舰店在一级城市，标准店在二级城市，精装店在三级城市。为了给经销商理想的投资回报，根据各地消费能力的差异，雷克萨斯尽量降低销量较少地区的经销商投资。旗舰店建店的费用底限为3500万元、标准店投资为2500万元、精装店投资为1800万元。
其时，为了缓解经销商的资金压力，吸引更多的优质经销商资源，丰田为经销商制定了优惠的金融政策：经销商提前订车，只需支付20％的定金：当车辆离开码头做完清关全部的手续、准备运到经销店的店头时，经销商、雷克萨斯和丰田金融建立一个三方的协议，由丰田金融付钱给雷克萨斯，从此日起至30天后，这笔车辆贷款都属于免息期。而在正常情况下，经销商完全可以在30天内卖掉车辆，将资金还款给丰田金融。
为了刺激市场需求，曾林堂根据最初调查的一个结果，即豪华车每三年的保养费用相当于车总价的25％，特别向丰田总部申请了4年10万公里的免费保修保养。而在美国，并没有免费保养的条款。
“我希望把雷克萨斯的车主留在我们的身边，如果要赢得他们对我们品牌的追求和迎合，我肯定要以满足超过顾客的期待为使命。”曾林堂对《汽车商业评论》说。
美好的商业蓝图吸引了大批经销商闻风而至。尽管要想获得准许资格除了要满足丰田的多项建店资格审查，还需要通过400多项模拟测试，但是中国经销商的热情远远超出了曾林堂的想象。一些被准许经营的经销商不断提高投资力度，原本只需建标准店的经销商将建店标准主动提高至旗舰店标准。
令曾林堂记忆犹新的是一个首批被批准建店的经销商：雷克萨斯首次召开经销商大会时，曾林堂亲自捉刀用电脑图讲解建店标准：其中一个标准是建店需建立12个检测站、8个钣金工位。
一位对雷克萨斯品牌充满信心的经销商先后建了30个检测站，20个钣金工位。当时曾林堂认为，这个投资过多，建议其谨慎考虑。但是这个经销商依旧按照自行提高了建店的标准。
不久前，这个老板与曾林堂聚会时说：“曾总，你看我对你的品牌、运营的理念，比你的信心还大，你看现在我的检测站每天都挺满的。”
每一家店开业前，曾林堂都会带着经销商业务运营室的全体成员在店里驻扎3天，从硬件到软件逐项过关，有些东西听起来令人费解，比如大厅里每一盏灯的功率和亮度，比如大堂水墙发出的流水声音。
雷克萨斯4S店曾有道著名的水墙：冷冷的黑色大理石楔面上，水从四五米高处潺潺流下，下面浅浅的池子里既没有浮萍也不养锦鲤。它的用处在于有的时候顾客希望他和业务员的某些谈话不被大厅里别的人听到，这水声正好创造了私密的可能。
从一楼专为司机设置的按摩椅电视房（车主的贵宾休息室在楼上），到比头等舱休息室更高档的贵宾互联网服务区；从售后服务接待员有角度的透明办公室（以便他们一眼就能看到有客户进了门），到修理车间观看廊里特意摆放的单人沙发，每一个细节都在曾林堂2003年～2004年间亲自确定的考核标准之中。
那时他刚接受丰田的邀请，从香港代理商皇冠汽车总经理变为了丰田雷克萨斯部门的董事。同时，曾获得北美福特销售年度销售冠军的曾林堂亲自编写了经销商手册，而这套书被誉为丰田的经销商宝典。
配合经销店的开放，丰田为雷克萨斯在多种媒体投放了大量的广告，为雷克萨斯品牌和经销商推波助澜。在短短3年时间里，雷克萨斯向中国市场投放了7个系列的多款车型，以迅速丰富产品线与欧系豪车抗衡。
在开展项目的过程中，曾林堂乐于跟媒体分享他三方共赢的理念。曾林堂认为，在厂商、员工和顾客之间存在着一个三角形的利益关系。要想实现三方共赢，顾客满意度是最为重要的，而顾客满意度的实现要倚仗员工的满意度，“没有哪个员工在挨骂之后还会真心实意的对顾客笑的。”曾林堂告诉《汽车商业评论》，“所以员工满意度很重要。”
员工满意度的实现需要依靠厂家对待员工的态度。所以在这个三角形中，厂家实际上是三方共赢的发起者。
“有了员工的满意度，才有顾客的满意度，有了顾客的满意度，股东的满意度才能排上，股东的满意度它占前头吗？回报很好了，他可以给奖金，提供更好的培训，建立一个给员工事业发展的机会，凝聚力就来了，是一个良性的循环。”曾林堂告诉《汽车商业评论》。
这个理论套用在厂商、经销商和消费者的利益关系中，经销商实际上替代了顾客的角色。当这个三角形代表丰田汽车中国投资有限公司时，其内部员工满意度是第一，然后才会出现顾客满意度，“顾客是谁呢？经销商！经销商的满意度！所以我经常强调，我们的员工，包括我自己本身一定要用巨大的努力去满足经销商的需求和需要，然后经销商开心了，他就多卖车了，多卖车了，就多配车给他了，如果多配车给他了，我们公司也会多赚钱了，是一个良性的循环。”曾林堂说。
蒙尘
2008年初，奥迪宣布其2007年在华销量为10万余辆；宝马的数字则达到5万辆，增长42％；奔驰为3万辆，同比增幅50％。三大德系的豪华品牌的销量总计达到了18万辆，占据整个豪华车市场70％以上的份额。
与此同时，雷克萨斯以2.5万辆的年销售数字折桂2007年进口车销售冠军，连续两年的销量增幅都在100％左右，顺利跻身中国主流豪华车行列。其特许经销店数量达到43家，另外有多家正在审批和新建。
一切似乎都在按照既定轨迹前行。此时此刻的曾林堂，并没有预料到对雷克萨斯而言，2008年并不是个顺遂之年。2008年6月，雷克萨斯被暂停了两周的进口车许可证。而在此之后，有媒体爆料此事的发生是由于雷克萨斯向经销商过度压库造成的。
事实上，曾林堂本人似乎并不喜欢再提这些不愉快的事件。因为在这些新闻之后，他本身也被卷入了可能离职丰田中国副总裁之职的谣传风暴。
曾林堂针对许可证被停事件给出的解释是：进口汽车许可证被停实际上是比较普遍的事件：在发生了此事之后，曾林堂亲赴商务部对此事进行解释，证明并没有压货。
“其实我给了商务部所有经销商老板电话、手机和名字，以便商务部可以随时打电话给雷克萨斯的经销商来访问他们我们到底有没有压货。”曾林堂告诉《汽车商业评论》，“然后我解释给他们我们订货、配货的方式是怎么样的，我们库存的标准是怎么样的。我们的理想库存标准是1：l，但是实际上这存在着很多变数在其中。无论如何，我们都会坚持多边共赢的思想。”
曾林堂单方面给出的结论是：商务部随后表示了理解，取消暂停雷克萨斯的进口许可证。过去的这个不愉快事件如果如曾林堂所言，只是雷克萨斯发展过程中的小概率事件，那么经销店服务质量下滑是否再次证明了雷克萨斯多边共赢、良性循环的模式存在着缺口？
2008年底的一个阳光明媚的冬日，《汽车商业评论》记者走访了位于北京南城的北京最大的雷克萨斯4S店。记者在展厅中逗留了近1个小时，但是除了销售员做接引之外，并没有任何服务人员引领、倒水或者介绍车型。
本刊记者注意到，由于临近下班时间，大部分工作人员在做下班准备。而顾客休息区的空杯里残留了半瓶脏水，茶具上到处都是肮脏的渣滓。由于缺少维护，木地板上坑坑洼洼，而贩卖的画作的相框也布满灰尘。
一楼的休息处坐着四位河北的车主。他们到北京来为他们的爱车做维护。据悉，他们抵达4S店的时间为当日下午2点半，而在5点45分时，他们的车却还没有保养完毕。枯坐在一楼的车主忍不住急躁地发起火来。
种种迹象实在难以令人体会到这个以服务著称的高端品牌服务质量的高明细腻之处。而在此之前，雷克萨斯的服务质量是被当作神话传颂的样板。
事实上，雷克萨斯苦心经营的以服务见长的营销模式正在出现越来越多的滑坡。正如汽车业内流传的笑话所说：看一家经销店的生意好不好，看他的服务质量差不差就行了。服务质量的优劣与销售数字的高低成反比。
这个规则似乎也正在适用于雷克萨斯。在雷克萨斯进入中国之初，无论是经销店还是丰田中国，对这个新品牌都报以巨大热情。而在他们顺风顺水的实现高速增长之后，是否会沾染因为过于顺遂而导致的傲慢自大的毛病？而这是否又会令雷克萨斯发展之路受到阻碍？
根据2008年底的数据，雷克萨斯目前在中国已经开业的4S店只有43家，而已经获得审批通过的总共也只有70家左右。按道理，管理这些为数不多的经销店应该不是难事。但是要除去一些经销店因傲慢而生的不良习气成为摆在曾林堂面前的一个实在问题。
而令雷克萨斯饱受腹诽的另一个原因在于：调查显示，5成的中国消费者对雷克萨斯的印象除了“过于昂贵”之外，并无其他印象。
对于产品定价策略，曾林堂曾经作出一个比喻：一包中南海香烟在中国的售价为10块钱，而一包中华的售价则高达60元。难道烟品相差真的那么多吗？
曾林堂试图用这个例子反喻雷克萨斯在中国的高定价是品牌溢价的体现。而事实上，雷克萨斯在中国的品牌塑造除了泛滥的广告之外，缺乏公关活动的支撑。打开雷克萨斯的中国网站，《汽车商业评论》发现，从2005年至2008年的三年多时间里，与雷克萨斯有关的新闻大多与新车投放或车展参展有关，这与其他高端品牌接连不断的开展大量品牌活动、公益活动出现了巨大的反差。
当品牌塑造需要搭新车投放的顺风车，雷克萨斯的品牌形象将走向何方？而当其服务质量连连下跌之时，雷克萨斯又如何留住消费者的美誉度和忠诚度？
雷克萨斯的成功系于其细腻，曾林堂能否将这种细腻继续发扬光大，已经成为决定雷克萨斯走向的重要因素。
今年53岁的曾林堂希望在退休之前将雷克萨斯打造成中国豪车第一品牌，他还有7年的时间完成自己的梦想。而目前，中国豪车第一品牌是奥迪。在曾林堂眼里，奥迪是衡量雷克萨斯在中国是否成功的标杆。
奥迪是一个在中国有着深厚市场基础的品牌，其倡导的全球统一的德国品质在中国受到了政府和民众的欢迎。中国政府曾颁布法规，责令政府机关不得购买进口车作为公务车，国产化率相当高的奥迪成了政府用车的首选。
但是丰田似乎无意国产雷克萨斯。曾林堂认为，如果雷克萨斯是一个中低端品牌，他的国产化是必须的，但是对豪华品牌来讲，国产化并不是必须的，日本与中国一衣带水，日本车厂的反应速度足以跟上国内市场的变化，从长期的角度考虑，未必需要国产化。
对曾林堂这个勇于接受挑战、信奉人生无捷径的实干家来说，更多的挑战或许正在来临。
