盖世汽车网：你刚才提到日韩企业，他们有一个特点，由于文化的因素，他们更注重与本土企业的合作，主机厂与供应商之间的关系就像一个堡垒，外面很难攻进去。不过博格华纳在这方面做的不错，结构比较均衡？你们是如何突破这个堡垒的？
沈晖：我们通过合资，聘请当地的管理团队去实现的，这很重要。博格华纳与现代汽车在20年前就成立一家做变速箱的合资企业，由于韩国现代进行战略调整，撤出了大部分零部件企业，现在这家公司成为我们博格华纳在韩国的独资企业了。当时是通过合资的博格华纳，通过合资，我们熟悉了这个国家的业务运作方式、制造环境。在现在这个独资企业里，公司管理层完全是韩国团队，技术统一、质量要求统一。实际上博格华纳韩国工厂在变速箱方面的规模相当大，它是世界唯一的连续7年获得主机厂钻石大奖的企业，全世界每年只有2家供应商获得这一奖项，我们是其中一家。甚至现代公司把他们的质量管理人员派到我们公司来学习，一般很少有倒过来到供应商这边学习质量控制的。这是一个成功的例子。博格华纳在日本的恩斯克华纳（NSK-WARNER）工厂也很成功，是拥有40年历史的合资企业。与韩国一样，技术和质量管理都是博格华纳的，采用日本的管理团队。在中国也是这样，你会发现，有很多外国人在我们公司工作，但其工作主要集中在质量和技术管理、技术转让方面。我们的管理层都是拥有中国背景的，以中国人为主。这样我们就会更了解市场，我们在这方面做的相当成功。
市场高速发展 机遇大于挑战
盖世汽车网：总结下来，博格华纳的成功之处，一是客户多元化，一是区域广泛化，管理的本土化和技术含量高。提到客户多元化和区域广泛化，优势很明显，但是这方面的挑战体现在哪些方面？
沈晖：我们最主要的挑战是在我们的反应周期。一方面强调本土化，但毕竟还要有过程，因为一个主机厂对动力总成有特别严格的认证一般不会随便动。另一方面我们要在本地提供有挑战性的技术支持，与客户紧密合作，保证项目进展的更快速，产品早点进入市场。现在你会发现所有成功的主机厂速度都很快，可能美国人开发新车需要3年时间，日本人可能2年，韩国或中国的主机厂可能只需要1年。作为跨国一级供应商，我们要配合客户要求开发新产品，技术周期会相对短。
盖世汽车网：据我们所知，博格华纳1993年进入中国，现在在中国已经有3家制造工厂。从表象上来看，与同期进入并在中国已经有10家以上工厂的欧美零部件供应商的发展策略有比较大的差别，他们认为这是因为中国的整车厂比较分散，必须进行就近供货，所以设的工厂相当多。目前博格华纳在中国的工厂，具体规模有多大？造成这个表象的原因是什么？是因为之前投资谨慎造成的现状呢，还是因为与其他零部件企业在建造工程能力时使用的策略不一样？
沈晖：我们在中国其实有四家，还有2006年的恩斯克华纳变速器零部件(上海)有限公司（NSK—WARNER (SHANGHAI) CO., LTD.）。造成现在这个表象的原因主要有几点：第一，我们并不是劳动力密集型的企业，我们是技术密集型和资产密集型的。举例来说，我们投资的宁波工厂，光一条装配线就几百万美金，整个下来要三千万美金，我们很难在中国搞3个涡轮机厂；技术密集型决定我们需要很多懂技术的人员，这个承担不起。另外，跨国企业来到中国时，他们最后国产化的往往是动力总成。因为这是风险比较大的地方。所以我们要配合他们，在主机厂第二、第三阶段国产化时投资建厂。第二，我们对国内的自主品牌是强烈支持的。自主品牌在最近两年刚刚兴起，而博格华纳在2004年到2006年这一期间投资也很大。2004年在宁波开始的项目，一期投入3千万美金，二期2千万美元，包括第三期在内一共规划投入9千万美金。第二期在进行当中，2年之后第三期也要上去。目前，我们所有的业务部门都与奇瑞有合作，有些已经供货，有些在设计过程中；另外我们与吉利、长城、江淮等自主品牌都有合作关系。
盖世汽车网：现在来看博格华纳，跨国公司整车厂开始加大在中国的本土化，这给博格华纳带来很多机会。