管理是个成长过程
《汽车财经》：在一个大的公司里面，你觉得作为管理者应该具备哪些因素才能胜任？
陈玉东：我看重的是态度，敬业精神。我不怕专业不对，也不怕思考反应慢，但敬业和学习的态度一定要有。态度正确了，博世内部有转岗机制，不合适可以调整。这是第一点。其他很多，包括有战略思维、分析能力，这都是一般所必须具有的。
《汽车财经》：你回头看自己的MBA教育，还有收获吗？
陈玉东：MBA主要是两个作用。我们是学工程的，一个是把工程脑袋变成商业脑袋，知道公司整体运作什么。工程师也了解公司，但只知道工程这块，对于财务、物流、人事没有串起来思考。
MBA给你系统的方法论，培训人的思维能力和开拓你的视野，让你知道，公司是这样的，从人事管理到财务管理到最简单大楼的管理，这么多的东西。
读完MBA以后，不是每一个课程都有用，就看你未来从事的工作是什么。比如我现在用到最多是看报表，报表看不懂就没法开会了。
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《汽车财经》：那你个人的处事风格也会进入你的管理风格，比如你平时爱笑着待人，你周围的团队也会有这个风格。
陈玉东：我能影响到的人，我是希望他们尽量都这样。因为一个企业的文化实际上最主要的是员工和上司之间的感觉。企业和文化再好，如果老板是很苛刻很不友好，那也白搭。博世内部的一个例子，一个小的团队，大约10几个人，一年之内全部人马换了一遍，那只能说明这个团队领导人有问题，而不是企业文化。因此，你找到一个好的老板比找到一个好公司重要，他能够开诚布公地培训你，也能够给你创造更多的机会往其他组去。
老板的升职速度可能没有你快，当老板看到旁边有一个职位空缺的时候，他是不是努力给人事讲、给他的老板讲，把自己的员工送去，好的老板一定要创造一个很好的工作范围，让员工能够发挥，创造一个很好的机会让员工能够成长，要有心态去让员工超过自己。
比如说要雇了一个人，这个人的工资比你高，你有没有这个心态去雇这个人，我就给他讲，你放心去招人，你雇的人工资高过你，那说明你的团队一定会有更好的业绩，那么第二年我对团队领导者的加薪一定会超过他雇佣的人的工资。所以我让他放心大胆地去雇比他工资高的人，就是这个经验。
《汽车财经》：但管理也不容易学。我的体会，你会找到下属的共同点，比如和工程师以及销售员，都能相处愉快。
陈玉东：是。比如博世苏州的总裁陈黎明，是工程师出身，也很严肃的风格；而博世起动机发电机系统中国区总裁孙国忠，就是做销售，人很外向。我自己觉得，你看他两个人不管再怎么性格的人，对工作的热情、热爱、沟通的能力都很强，相互尊重，我们从来不叫陈总或者什么，我们都是直呼其名。他们现在的职位对他们两个人也是挑战，他们刚刚上任不久，未来一年怎么能够从职能部门完全转型到综合管理，这是不小的挑战。我对他们的建议是，孙国忠要更多侧重于内部事务管理，而陈黎明要学着快速判断市场形势和放手给团队去做。
本地化得一步步来
《汽车财经》：你对博世的本地化和国际化，有什么切身的感受吗？未来是个什么打算？
陈玉东：应该说我们这个团队完成的还不错。博世中国从2008年到现在，首先产品的国产化率一直在加强。博世全球战略就是为当地市场服务，现在除了太阳能板块，博世其他业务基本都进入中国了。
第二点是博世中国的战略布局。我曾经与其他公司探讨过，每家公司每家工厂都有不同策略。而在博世，我们从2010年开始把西部作为重要目标，作为内部决策参考，当现有工厂产能完成后，开始把工厂推向新的区域，比如成都、长沙。而不是在当地继续扩展成一个庞然大物。到新区域建厂，在成本上略有增加，但我们觉得还是要把本土化的布局展开。
第三是人才的本体化，你从公开资料看到的是事业部总裁的本地化，实际上，我们博世中国的三万多名员工中，只有200多人是外国人。
《汽车财经》：研发方面的本地化呢？
陈玉东：我们目前一直都是往国内投钱，所有的投入策略都是在加大国内投资，希望长期扎根在这里。这也包括研发投入，现在我们强调各个事业部要建立强大的研发组织。无锡柴油、联合电子以及苏州底盘三个事业部发展比较快，在研发本地化上做了积极推动。比如电子驱动，在上海100多个研发人员，在长沙也有很多研发人员。而且，我们中国400多亿销售额，不靠出口，90%都是为中国市场服务的。
从研发的阶段来看，一开始是拿德国产品做国产化，消化配件，然后是做应用，第三步就是做平台开发，从博世中国的汽车事业部来看，博世苏州的底盘系统已经具备平台开发能力，无锡柴油也有。长沙那边刚刚开始。有些事业部则还没进入到这个阶段。这是一个过程。
《汽车财经》专访文章：从海归回国开始，陈玉东经历了本土化、国际化以及再次本土化的过程，现在，他要帮助公司完成新一轮的人才国际化 ，尤其是人才的本地化，实际上，在博世中国的三万多名员工中，只有200多人是外 ...