缸哥按：苏伟铭毫无疑问是值得2013年大书特书的一位汽车人。缸哥拜读了经济观察报张耀东这篇长文（未删节版），提出几个问题和耀东商榷：作为一个跨国公司高级职业经理人，苏伟铭的职场经历无疑是成功的。但是耀东遗漏了苏2013年最大的一个成功，就是大众DSG召回丑闻竟然对大众汽车在中国的销量没有产生什么实质影响。（注：大众汽车集团旗下汽车销量11月上涨4.3%，而中国汽车市场销量增长16.7%，大众汽车董事会成员克里斯蒂安-科林格勒尔(Christian Klingler)表示，“我们的品牌在中国市场增长强劲，但在全球其他市场仍面临挑战。”）这种化腐朽为神奇的力量也许才是狼堡真正欣赏苏的地方吧！其次，文中多次提到圈内人士对苏的管理风格的争议，也都是春秋笔法一带而过！缸哥特此推荐另外一篇文章希望缸友对读:
10万台进口大众怎么卖??苏伟铭的折腾史
上月底，现任大众汽车集团（中国）执行副总裁苏伟铭，正式升任大众汽车集团执行副总裁。同时兼任大众汽车集团大中华及东盟国家商业运营 ... 狼堡方面的一纸任命，让苏伟铭成为德国大众集团最为重要的亚裔高管。
上月底，现任大众汽车集团（中国）执行副总裁苏伟铭，正式升任大众汽车集团执行副总裁。同时兼任大众汽车集团大中华及东盟国家商业运营总裁、大众汽车集团（中国）董事兼执行副总裁、大众汽车（中国）销售有限公司董事长。这意味着，47岁的苏伟铭已经步入德国大众集团全球核心管理层。
在德国大众集团的管理框架中，处于最高层的是以皮耶希为核心的监事会，代表着股东们利益；其次是以文德恩为首的管理董事会，由8位董事构成，通过分管集团不同的领域，掌控着这个庞大商业帝国的运营；董事之下就是执行副总裁的级层，包括新近任命的苏伟铭在内共有9人。这个职级大多为主管一方的“诸侯”或者是集团有意培养的未来之星，例如原大众中国董事长、现任斯柯达品牌全球董事长范安德就在这9人之列。
通过上述人事架构，不难看出苏伟铭在大众集团已然位高权重。在记忆中，尚没有哪家大型跨国汽车公司聘请华裔（苏伟铭是新加坡人）担任如此高的职位。而在一项针对德国30家跨国大集团的调查中，非德国裔高管占比也只有14%，大众集团被视为最保守的。用德国大众董事、大众中国董事长海兹曼的话讲，这项任命即是对苏工作的肯定，也是对大众在中国事业的重视。
从汇报关系上讲，分管大众汽车在大中华及东盟地区销售、市场等工作的苏伟铭有两位直接上司。一位是分管销售的全球董事柯林格尔，这是一位管理风格彪悍的人物；另一位是分管中国业务的全球董事兼大众中国董事长海兹曼，同样是位强硬派。可以想象，像苏伟铭这样的亚洲人，要想在德国大众这样封闭性很强、内部关系错综复杂的老牌德国企业集团中，赢得两位风格极为硬朗的直接领导认可，并不是件容易的事情。
因此，《南德意志报》最近刊发的一篇文章称，苏是“孤独”的。
与其老板一样，在管理风格上，苏也属于硬派型。他在骨子里有股力量，可以将一件困难的事情，坚定不移地贯彻执行下去。也正因为此，苏在中国汽车业的评价也往往是一分为二的，褒其能力，恐其强硬。但毫无疑问的是，在中国汽车发展史上，苏已然写了丰富精彩、不容错失的一页。这其中有其作为战略决策者的前瞻性和政治平衡力，也有其作为职业经理人的智慧、专业乃至狡黠和冷峻。
在中国汽车走向国际化、职业化的大浪潮里，苏的成功经历，是颇值得诸多中国汽车职业经理人研究、借鉴的。特别对于那些高职阶、意图国际化的职业经理人来说，苏的故事是带有励志色彩、颇具思辨意义的。尽管，他也有着其得天独厚的背景：一个受过中、美两种文化教育，职业成就于中国但又不尽同于中国的新加坡人。
苏伟铭的汽车职业经历开始于戴姆勒亚太区总部，而后在戴姆勒与克莱斯勒合并后不久，苏被派到北京，出任戴姆勒.克莱斯勒中国投资有限公司副总裁。2001年，苏出任北京吉普销售及市场部总经理，当时有35岁。而2001年对于中国汽车是极具标志意义的。从那一年起，中国汽车进入井喷期，家庭轿车市场启动。
在过去十余年里，笔者曾数度采访苏伟铭。但近年来，因苏每年有很长一段时间需要在德国总部工作，而在国内媒体上也日趋低调。坦率地讲，站在记者角度，苏并不是最理想的采访对象。他虽很健谈、反应敏锐，但也有着应对媒体的娴熟技巧，每讲到关键节点，又往往一语带过。有的时候，苏会看似漫不经心地透露一丝信息，然后就绝口不提了，需要采访者去揣测其内心的真实想法。这或许也是苏的聪明之处。
在诸多采访，印象较为深刻的四次。
第一次面对面专访苏伟铭是在北京吉普的办公室里。2002年的北京吉普正在亏损的泥潭中挣扎。由于戴姆勒并购了克莱斯勒和日本三菱，因此北京吉普也就成为国内股东最为复杂的汽车合资企业，同时生产JEEP、克莱斯勒和三菱等三个品牌。苏是在一个产品发力期进入的北京吉普，大切诺基、三菱欧蓝德、克莱斯勒300C等都是那一时期引入的。采访的主题已经记得不太真切，但苏有一句话给笔者留下了深刻印象。他说，做汽车最终就是做品牌。
当时，中国汽车市场的品牌意识还没有那么强。只要产品差不多，就会在取得不错的销量。在苏时代，北京吉普才真正开始了品牌塑造，新车发布、市场推广越来越“高大上”。但这也让苏在内部备受质疑，指责其“乱花钱”。从苏伟铭后来的职业经历来看，其对于品牌的认识是比较独特的。
最为典型的例子就是联合展厅。由于当时北京吉普尚未广泛采取4S店的销售模式，经销商服务水平不高。苏伟铭将三菱、吉普、克莱斯勒三个品牌放在一个联合展厅里销售，打造北京吉普的销售渠道。此举虽弱化三个品牌的特性，但强化了三个品牌的共同品质和品位。
从联合展厅上，体现了典型的苏式思维。与传统的汽车工程师式刻板思维不同，他重视品牌，但又不拘泥于品牌。品牌是为商业利益服务的手段，更应受到重视的是购买这些品牌的消费者诉求。这一思维在目前的大众整合旗下跑车品牌的项目中，也逐渐得以体现。
第二次印象较深的见面是在大众中国办公楼的一层大厅。那是2005年10月，大众中国发布了其“奥林匹克”计划。当时已经加盟大众中国半年的苏伟铭被时任大众中国CEO范安德介绍到媒体面前。发布会后的闲聊中，苏清晰地讲了一汽大众与上海大众后续产品的定位，并且若无其事地谈起了他对于“南北大众”销售渠道和服务的理解。当时，给笔者的感觉是，大众中国将要强势进入合资公司的营销领域了。
果然此后的一个多月，就宣布了苏伟铭出任一汽-大众销售公司总经理的消息。对于这个任命，外界有着不同的解读，有说法是一汽与大众利益交换的结果，也有人认为是一汽集团想借外力整肃一汽大众。但不管怎样，苏得到了职业生涯的一个重要舞台。在一汽大众的三年里，苏伟铭始终处于舆论的风口浪尖。
他大刀阔斧地在一汽-大众销售公司实施变革，从人事、管理架构到经销商培训、品牌塑造等等。这期间，对于苏的评价是分裂的，有人认为其做法具有前瞻性的、有体系的，也有声音指责其任人唯亲、好大喜功、不顾经销商感受地压库，虚增数字。在那段时间里，对于苏个人的攻击也达到了高峰，匿名举报信和恐吓信满天飞。甚至有传闻称，为防不测，苏每次参加公开活动都必须带着几名彪形大汉保镖护身。
直到最近两年，对于苏伟铭在一汽-大众的评价日渐理性，认为其在管理流程、区域布局等方面还是颇有建树的。
2008年，从一汽大众调回大众中国的苏伟铭，更多地将重心放在了大众进口车销售上。苏伟铭在一次大众进口车“秀”后的采访中，重点讲起了他对于渠道硬件和软件的认识，但很快他将话题引到辉腾上，谈到了专属和订制对于高端车用户的重要性。在外界还在猜测其弦外之音时，苏伟铭已将全球第一家辉腾定制中心开到了中国，并且在两年时间里将辉腾在中国的销量大幅提升，占到了全球销量的一半。
要知道，在德国大众内部，辉腾是极具政治意义的一款车。辉腾是由大众的灵魂人物皮耶希亲自主导开发的，代表着大众品牌提升的梦想。但就在这款车销售遇困，在内部备受争议、几近被砍之时，苏伟铭所负责的中国市场挽救了辉腾。这一业绩，也无疑为苏在狼堡赢得了加分。
2010年，新一代辉腾在故宫上市。这时的苏伟铭已经被提升为中国及东盟国家的销售负责人。在那场奢华的发布会后，苏伟铭在接受笔者采访时，又一次讲起了弦外之音。他提到了高档车用户的共性，认为有些个性化强的小众跑车品牌是很难单独建立销售渠道的，可以采取多品牌联合的方式。
这时的德国大众汽车已经是拥有宾利、兰博基尼、布加迪、保时捷等十余个品牌的超大型集团，对于德国大众CEO文德恩来说，如何将这么多品牌有机地融合在一起是个重要的课题。鲜明的例子是，在文德恩上任后，就开始在重要车展前举办了“大众之夜”，邀请旗下品牌全部参与。
苏伟铭的销售渠道融合策略是顺应了大众管理层的意图。
他从跑车开始，将旗下品牌的跑车项目内部打通，资源共享。而在更高层的组织层面，2012年成立了大众汽车（中国）销售有限公司（简称VGIC）,将除了奥迪和保时捷之外的大众集团旗下品牌进口车销售业务全部整合到这家公司。可以说，大众集团在中国实现了多品牌的销售管理整合。最近有消息称，保时捷品牌也将会纳入这一销售体系。而这在品牌自主性较强的大众集团内部，并不是件容易的事情。
这时的苏伟铭已经进入大众集团管理层的视野，关于其将获得提升的传闻由此而生。一个未经证实的版本是，曾考虑任命苏为大众中国的CEO，但后来因委派集团董事海兹曼兼任此职位而作罢。这也让苏一度萌生退意。但随着中国及东盟市场权重的增加，苏的重要性也更加得以体现。大众需要苏伟铭这样的东方面孔。
不管如何，苏伟铭作为东方人，在短短几年里连升数级，成为德国大众集团高管，本身是有诸多可取之处的。他强硬但不失灵活，他不会说德语，但善于使用德国员工。这是很值得诸多职业经理人学习。而在大的方面，苏又是强大的中国市场在德国大众的代表，中国兴则苏兴。在这其中，如同苏最近迷上的飞机驾驶一样，需要的是勇气与智慧的平衡。（经济观察报 张耀东文）
缸哥推荐对读：10万台进口大众怎么卖？苏伟铭的中国折腾史
关于大众中国高层，聚光灯的焦点似乎总是在前任掌门人范安德先生或者现任的海兹曼博士，但真正直接掌控大众中国营销的，其实是这位新加坡籍华人。苏先生虽然是新加坡籍，但其职业生涯几乎全部在中国展开：
从2001年起就开始担任北京吉普汽车有限公司销售市场部总经理，可谓一名中国汽车业的老将，而与苏伟铭同期的风云人物，国企的退休或从政，外企的就更不知所踪了，至今坚强依然挺立在销售一线的，大概只有苏伟铭一人了。
而苏伟铭先生不仅不是一盏省油的灯，更是以爱折腾善折腾闻名于业界。不久之前，他就向自己直接负责的最重要业务之一，大众进口车业务，开了狠狠的一刀。 这一刀就是，今年9月，大众突然宣布，大众进口车将与上海大众进行渠道战略合作，初期合作模式是在上海大众店内采取“店中店”的形式，销售途锐车型和部分T5车型，同时授权相关车型的维修和备件。
这意味着原本只通过大众进口车渠道进行销售和维修保养的车型，将第一次出现在合资公司上海大众的渠道当中。这是大众品牌在中国开展进口车业务8年来，第一次尝试与合资公司“共享”渠道资源。在此之前，进口大众、一汽-大众和上海大众都有自己固定的产品线和渠道网络。 业内普遍认为，大众进口车借用上海大众的渠道销售进口车，主要原因是为了冲击今年年初定出的10.8万辆的销售目标。
2011年，大众实现进口车销售5.3万辆，到2012达到8万辆，但没有完成冲击10万量的目标。而2013年从上半年的数字来看，大众进口车完成10万辆销售目标也基本成为泡影。
即便在今年一季度，苏伟铭推动了较大规模的渠道下沉，无奈收效不大。于是借用上海大众的渠道应个急似乎顺理成章。 而内幕中的内幕其实是，因大众进口车销售不利，为完成销售计划，在经销商销售渠道形成了巨大的虚数问题，数量接近万计。
在德国大众的总部狼堡召开的2013上半年的销售会议上，有关高层因此震怒，要求大众进口车立即全面清理销售虚数。为了完成销售计划，并且不得有虚数，苏伟铭最后只能祭出一件大杀器，砍向自己一直苦心经营并始终保持独立的大众进口车销售系统。
苏伟铭放大众进口车产品进入上海大众渠道销售，能飞速拓展大众进口车的销售网络，并有可能实现销量的飞跃。但此举不啻于苏伟铭打了自己的耳光。
2012年，苏伟铭刚刚把把包括宾利和兰博基尼在内的，除奥迪、保时捷以外的所有进口车经销权收到自己手里，把大众进口车改组为大众汽车（中国）销售有限公司，甚至斯柯达这样明显可以跟上海大众共享渠道的品牌也坚持自建渠道，此事已经引起了大众旗下各品牌的不满。
如今进口车产品又进入国产车渠道销售，只能说明苏伟铭先生实在是一个做事只求实际而不顾忌脸面的人。
同时对于大众进口车的经销商来说，要获得大众进口车的建店权，可是代价不菲。在一线城市没有1个亿硬碰硬的投入，想开进口大众店，那是门儿都没有。如今，把像途锐这样的最赚钱的车型，交到上海大众手里，这些花大代价的经销商，情何以堪呢？ 整合营销体系似乎是苏伟铭先生职业生涯始终追求的一个目标，不妨梳理一下，苏总过往的伟绩： 2001年到任北京吉普后重新布局了北京吉普的销售体系，对销售网络进行改组，将销售与售后服务合并管理，建设Mitsubishi、Chrysler、Jeep联合品牌3S店网络。苏伟铭一反当时单一品牌专卖的常规打法，把它们放进了同一展厅销售。
这种捆绑式的联合品牌销售模式，在国内是一种创举。只不过，2005年6月，北京吉普汽车有限公司重组、变更为北京奔驰-戴姆勒?克莱斯勒汽车有限公司，苏伟铭先生却出走大众中国了。 履新大众汽车集团中国副总裁不到一年，2005年年底，苏伟铭出人意料地被竺延风延揽至一汽-大众，担任商务副总经理兼销售公司总经理。随后主导了一汽大众营销体系里最大规模的一次变革：
废除了以行政区域为销售分区的营销架构，分成了京津、鲁冀、华北、华中、华南5个战略业务单元(SBU)。SBU得到了包括销售管理、市场推广、售后服务等权限，成为了一个虚拟的成本中心和利润中心，这使得一汽大众的决策层形成了扁平化。
作为变革者出场的苏伟铭，也因此无时无刻不处在争议与质疑的漩涡之中。他的变革措施在执行过程中暴露出来的一些缺陷与问题，更是把他架在了火堆上。 在一汽大众销售总经理的职位上坚持了900多天后，苏伟铭杀了个“回马枪”回到大众中国，在他的主导下，大众2009年推出了“南方战略”：大众中国联合上海大众、一汽-大众，通过“南方战略”成就在中国南方市场的共同发展提升市场份额。
三方联合的“南方战略”最终落脚于一汽大众的佛山工厂，然而当初打通三方的销售服务体系的目标并未实现。 鉴于苏伟铭先生的过往经历，轰轰烈烈开头是一定的，但最后是否有响亮的结尾，一般把握并不是太高，但对于苏先生生命不息折腾不止的精神，我们只能报以最崇高的景仰。
下一页：苏伟铭自述：为何大众进口车要进行渠道调整
10万辆，10%的市场份额是大众进口车的目标
2005年，我刚进入大众中国时，国产车80%是桑塔纳和捷达，进口车一年只卖几百台。到2008年时销量就已经达到1万多台，开始快速增长， 2万、4万、6万、8万，2012年达到了将近8.4万台。车型变化不大，辉腾、途锐和甲壳虫是大众进口车主力销售车型。这里要说一下，一些关于途锐将会国产的传言是不实的。大众中国没有这样的计划。
从总体市场来看，国内进口乘用车市场基本是100万台，从2008年至2012年，进口车市场的年均增长34.9%，大众进口汽车的累计增长为65%。我认为大众进口车做得还可以。
市场增长是一种机会。我们要高于市场的增长。说到经销商的利润。在销售当中某一段时间要推，某一段时间要拉。市场增长快，我们希望销售量更高一点，是推的时候，经销商肯定要增加投资，增加员工等等，所以他们的成本会有所增加。在这过程中，经销商会重点推一些赚钱的车型，甚至抛一些不赚钱的车型。我看得出经销商的状况也有所波动，前几年经销商的利润率非常高，而最近有所下降。
同时，我也看竞争对手到底是什么样的状态，大众进口汽车的定位是高档品牌，而不是“高端”。辉腾、途锐的定位比国产车要高一些，但是它并不是宾利、保时捷。甚至不是奔驰、宝马，也不是奥迪。所以我们在谈竞争对手的时候一般是看丰田的雷克萨斯，捷豹也比较接近。但是捷豹的情况不太一样，他们刚刚开始，有新产品，所以增长幅度比较大。这很正常。
我们做了一些分析：如果总市场是100万台，大众进口汽车应该占什么样的比例？ 8万台就是一个饱和数？大众国产车的市场份额是在15%，这是我们战略目标，目前已经作到了16%。我们做了一个分析，确定 10万台作为目标，就是10%的市场份额。
把三四线城市的销售比例提升到50%
从整体进口车市场看，100万台布局中大概有60万台在一、二线城市，40万台在三、四线城市。但三四线城市的增长率会提高。目前一二线对三四线是60%对40%的比例。3年到5年之后肯定是50%对50%的概率。所以三、四线城市很重要。
大众进口汽车在一、二线城市的表现还可以。这么认为的原因主要集中在两个指标：第一个指标是我们的市场份额占到10%，第二个指标是现在有123个网点，其中有2/3的投资商做得不错，有1/3做得比较一般，或者甚至有一些（投资商做得）不好，我认为这是比较正常的。没有一个品牌百分之百的网络都是做得好的。如果我们有三分之二做得还不错的话，那么能够更多地侧重于帮助这三分之一的投资商，让他们更多地进步一点。从三四线城市角度来看我们的进口车的渗透率为22%，也就是说我们在22%的三四线城市中有销售网点，在三四线城市进口车市场的市场份额基本上在4%左右。这个指标说明我们在三四线城市应该潜力很大，也可以说我们做得不好。那么8万台应该就不是我们的目标了，可能我们要有更高的目标。
但重要的不是销量，重要的是我们如何布点。如果三四线城市不布点的话，那就把全部的压力放在一二线城市，那么一二线城市的经销商压力就比较大，就比较难赚钱。出于这个原因我开始考虑三四线城市。 我要求大众进口的店面、质量做得比较好，因此投资会比较大。对于三四线城市的市场来说，虽然有很多的三四线城市，很多的点，但是车的单一销量并不是很高，所以投资和回报在目前的情况下是不是最划得来？
借力合资企业网点，作到双赢
在这样的情况下，我就开始考虑合资公司：大众汽车的合资公司在三四线城市是不是有很多好的布点，他们的4S店是否已经建好，而且是新的4S店。如果他们有新的4S店，如果将大众进口汽车的某些而不是全部车型，比如途锐，以“店中店”的概念，放在上海大众汽车或者一汽-大众汽车的大众品牌的展厅里面销售，可能可以尝试是否行得通。所以有了这个概念后，我开始与上海大众汽车的领导沟通。这里指的是大众汽车品牌，不包括集团内其他品牌。
我与上海大众汽车的领导像张海亮、贾鸣镝等人开始讨论有没有这个可能。能否做一些战略性的合作。大众进口汽车方面的考虑我已经讲过了，我也会考虑这么做对上海大众有什么好处。贾总就觉得这个想法很好，因为：第一，上海大众在三四线城市的确有些比较好的布局；第二，上海大众目前最高档的车型是帕萨特，帕萨特的客户如果要换车升级，就会流失（到其他品牌）。如果有途锐这样的车型，是否就会减少客户的流失率，从战略性角度来讲会有一个互补。
与上海大众合作分步实施 初期导入两款车型
上海大众的网络能否有能力卖高档车？这也是一种探讨，如果我们将途锐放在上海大众网络的话，对他们的网络一种提升，因为从品牌美誉度角度来讲，大众进口车的美誉度还是比上海大众和一汽大众更高，所以对上海大众网络也是一种提升。
第一阶段我们先以30个点还没有最后决定开始布局，将我们部分的车型，如途锐、迈特威 T5放到上海大众的网络中销售，一开始涉及的车型的面不要太大。这不是一个最后的目标，但是开始的时候先放一、两个车型，这主要是从培训和管理的角度考虑，因为在操作层面至少有十四个流程需要调整。这是我们的一种尝试。
今年十一月、十二月的时候，有了这30家，我们就会有了经验，看到底培训、备件和客户资源等方面能否跟得上。如果都能跟得上，就可以考虑更多车型，而且我们也要看我们选择的展厅有多大。上海大众的车型也很多，放一个、两个车型在有一些比较大的展厅没有问题，有些展厅比较小的话，比如在三、四线城市，那就不能放太多的车型进去。
这个合作不是一年、两年短期的合作，而是战略性的合作。我会与张海亮共同组织一个指导委员会，定期见面讨论网络的状态。所以我觉得这个合作挺好。目前还没有考虑一汽-大众，没有什么其他的原因，只是我想先开始尝试与一家合资公司进行这样的合作，不想两家同时开始。
我还没有和一汽大众讨论这个想法。因为一汽大众还有奥迪。迈腾的客户向上发展的话可以考虑奥迪。所以从战略的角度，可能开始尝试跟一家合作伙伴来开始这个尝试比较合适一点。一步一步走。我觉得开始销量也不是太多，可能在接下来的四五个月里面就一、两千台。因为我也不知道他们能够接受得有多快，但是我不会给他们太大的压力。
与上海大众三四级城市的4S店合作 形式为“店中店”
我们布点的时候前三十家基本上不会有问题，因为这三十家尝试合作的店所在的区域，并没有大众进口车的销售店。刚才我提到三四线城市我们基本都不在，我们就选择上海大众的三四线城市的店。所以基本上是一个互补的概念，并不是一个竞争的概念。所以从战略意义上，我们觉得还是可行。当然我不会认为销售量马上就对于大众进口车，这样做的战略意义主要是在三四线城市。我们的投资商不用再去多投资，用现在的投资就能有更多的车型和更好的利润。从上海大众的角度，对客户来说他们可以有更好、更多的选择，而且由于我们布点更多，他们修车、买车会更加方便。
三四线城市进口车市场的增长方向是会占到进口车市场总量的50%，所以我觉得无论是从客户、上海大众还是大众进口三个方面来说，这个思路都能说得过去。
我和张海亮在考虑时认为，首先是“店中店”的概念，如果做了几年之后，上海大众的车型也多了，大众进口汽车的车型也多了，那时如果投资商做得好，愿意投资的话，可以做“店外店”的概念：就在附近建一个店面，可以联合起售后，还是同一个投资商。这是可以的。我们要看“店中店”做的是否成功，对于那些做得比较成功的经销商可以做一个“店外店”，但我们在这两三年当中还不会这么做。“店中店”的投资商他建店的话，就是进口车的店。比如投资商有一个上海大众的店，是店中店。如果改天有经验了可以做得更好，他们会想再搞另外一个店，为大众进口再搞一个店，售后可以联合起来，同一家公司也没问题。可以搞“店外店”的概念，所以这并不矛盾。如果他搞“店外店”的话，这个展厅就是大众进口车。这可能是在投资商有了经验之后。
经销商人才 成为发展渠道关键点
我发觉其实建店最大的挑战不是钱，也不是地，而是人。
如果要建一个店，这个店要像我们这些城市的规模，店面必须要具备150个人左右，150个人要招进来需要好几个月时间，还需要后续的培训等等，也会有流失率等繁琐的问题。所以我觉得我们这样的尝试，从战略上来看还是比较有意义的。我对上海大众说，十分重要的一点是：我们并不是短期合作，我们要尝试这种合作的话，在三四线城市就是战略性、比较持久的合作。
每次谈这个月销量做得不好，是什么问题？大家会列举很多问题，实际上这些问题都不是问题，最重要的是网络的问题，比如网络有没有培训好？ -大众的车，如果不试乘、试驾肯定难卖。大众的车要试乘、试驾，而这个试乘、试驾并不是普通的试乘、试驾，如果是普通在店里面转一圈的话， 开50公里，大众的车开起来会觉得很硬。所以大众的车必须要有不同的培训。谈销售问题的时候我们经常谈批发，谈我们的政策好不好，降价要降多少。其实这些都不是很重要的。现在很重要的是经销商网络 - 很明显，好的投资商就是能做得好。
整个市场里有很多品牌，网络都在增加，但投资商数量的增加并不是太多。换句话说，投资商的业务增长也很快。但是投资商在业务增长的时候问题就出来了：以前我们的合作伙伴都是两、三个店自己管，现在开两、三个店的都很难生存。所以都是50个店、35个店。开50个店，35个店与之前不一样了：我现在跟他们一起吃饭时，没办法聊车，因为他们已经在做集团性的管理，下面都有总经理。他们现在又隔掉一层，所以我们经常在聊的是管理。现在厂家也在谈管理，实际网络里的投资商也在谈管理。网络管理很重要，如果网络管理不好的话，它会有问题。比如这个店一直做得非常好，突然间销量下滑了，这不是市场的问题，是管理的问题。
如果有一个网络90%的投资商都做的不好，那是我们的问题，有可能是车型的问题。但是如果网络的70%都能够达到指标，但是30%很糟糕，这30%的经销商会抱怨。分析这30%做不好的原因，很多时候是人的问题。三四线城市在赶上来。
以前谈中国的市场我们谈省，现在我们都谈城市，以城市为中心。按照我们的定义，一至四线城市有两百多个。比如北京、上海、广州属于一线城市；武汉、大连、青岛属于二线城市；乌鲁木齐、南宁、榆林属于三线城市；阿克苏、宝鸡、平顶山按照我们的定义属于四线城市。其实其他的竞争品牌也在探到低级别的城市。现在的厂家都在往三四线布点，这是对的。