第十五回 通用革新练“内功” 安度危机超福特
紧接上回，自杜兰特被迫离开后，通用新管理团队开始停住扩张步伐，转而练起“内功”来。首先，他们必须回应福特的压迫式竞争，因为当时T型车在美国市场上可谓如日中天，大有打遍天下无敌手的感觉。其次，当时通用有30多个事业部，除了别克和凯迪拉克有盈利外，其他事业部均告亏损。尤其让新管理层难以接受的是，亏损事业部总是希望通过增加投资或拨款来获得盈利，这样的结果就是集团的财务压力与日俱增，股东的怨言越来越多。杜邦和斯隆如何引领通用走出这个恶性循环呢？
内功1 行政和财政：由分权到集权
首先一个问题是组织架构，这是最根本问题。杜兰特购并公司往往会保留原有管理团队，并将其主要领导引入通用汽车管理团队，各事业部总经理大多成为执行委员会的一员。这样一来执行委员会成为各事业部讨价还价的地方，执行委员为了自己的小算盘，相互妥协，出台的政策都是对各事业部有利，而不是对整个公司有益。
杜邦对这种完全分权的管理早已深恶痛绝，接任总裁后，他的第一件事就是重组执行委员会，将各事业部负责人“请”出执行委员会，执行委员会大幅减到四人，除杜邦以外，还有财务委员会主席拉斯科博、副总裁斯隆和海斯克尔。1923年，杜邦突然向董事会请求辞去总裁职务，并推荐斯隆接任。斯隆任总裁后，执行委员会的权力被限制在政策事务领域，将行政职权全部交给总裁，大大扩大了总裁的权力，通用的行政管理终于在分权和集权中找到一种平衡。
早在杜兰特时代，斯隆有感于通用种种管理积弊，撰写了一本名为《组织研究》的书，提出完整解决方案。接任总裁后，这本书成为通用内部的畅销书，很多改革措施均来源于这本书上的建议。
在这本书中，斯隆以他在联合汽车公司的管理经验，首先提出以投资回报率为纽带组建商业联合体。他根据对事业部进行独立核算的结果，推出了一种可以评判事业部对总公司贡献程度的效率测量工具。通过这个工具，通用汽车管理层以及各事业部都可以看到各事业部的净利润与占用投资的关系，如果净利润与占用投资不成正比时，管理层就可以减少投资，从而将最多的资金投放到能为整个公司带来最大回报的事业部去。
其次，斯隆在《组织研究》中详细地规定了拨款和请款规则。这也是“斗争”焦点。斯隆的解决办法很直接???收回拨款权，强化执委会审查功能。1919年底，通用成立拨款委员会，由斯隆担任主席，向执行委员会负责，拨款委员会的核心确定项目是否恰当，是否有利于公司整体利益。拨款委员会允许各事业部总经理有权支配小笔开销，但对大额开销则要按规定程序进行申报审批。
拨款委员会的存在，等于给各事业部设了一道闸，管住了大手大脚花钱的事业部。但是这并不能使通用跳出现金短缺的泥潭，因为当时通用的项目大多都是长线投资，短期效益捉襟见肘。还有一个操作难题，那就是每个事业部都牢牢控制自己的现金收入，各事业部为了自身发展，总是试图保持能够满足自己最高需求的现金余额，而不愿及时上交。尤其是盈利状况较好的别克公司，本能地拒绝成为集团的“现金奶牛”，老是与财务总监玩“猫捉老鼠”的游戏，它在销售部门保留了大量现金，直到整个事业部上交月度财务报表时，总部才能算出在销售部门到底滞留了多少现金。可想而知，对于靠银行贷款过日子的总部是何等郁闷！
1922年，斯隆通过设立一个统一现金控制系统彻底改变了这种状况。当时，通用汽车总部在100家储蓄银行开设储蓄账号，各事业部的收益都必须存入这些账户，所有提款都必须接受总部财务的管理，各事业部无法控制账户之间的现金转移。一旦某个账户的资金超出了最高额度，则超出限额部分的现金就会通过联邦储备系统自动转移到公司的几个储备银行中去。相应地，通用汽车建立了内部结算程序，基本上放弃了现金结算。这样就使得各事业部的账务完全在总部的控制之下，资金运用效率大幅提高。
解决了行政和资金两方面的混乱，杜邦和斯隆等于收拾了杜兰特留下的烂摊子的一半，因为解决这两个问题只是理顺了管理体制，当时的通用真正症结在生产领域。要解决这些问题也殊为不易。
内功2 采购与广告：优化集中采购并加大对外宣传
凭借在海厄特和联合汽车的丰富经验，斯隆敏感地决定从生产源头??? 采购开始整顿。当时的美国工业界，集中采购并非什么新鲜事。当时通用在轮胎、钢材、电池、工业原料等大宗物品采购时都引入了集中采购的管理制度。但斯隆发现，这还远远不够，经过测算，如果协调好各事业部的自主采购，做到当一个事业部紧急缺少原种物料时，另一个事业部可为其及时补充，这样采购可以更好地利用物料涨落的价格周期，整体上以较低的价格购进原材料。综合下来，公司一年内可节省500万到1000万美元。
为达目标，斯隆从各事业部抽调人手组建采购委员会，引导各事业部积极参与制定采购政策和程序，在维护各事业部利益的同时取得协同效应。一开始，各事业部将信将疑，总担心采购委员会会成为他们的负担，但运作一段时间后，各事业部增加了信任，适应了集中采购的做法。
紧接着，斯隆在广告领域也采取针对性的整治。当时，他做了一项消费者研究，发现大多数消费者对别克、雪佛兰、凯迪拉克等品牌都耳熟能详，但对通用的了解却非常肤浅。于是他决定成立公共广告委员会来加强对母公司的宣传。
内功3 库存与生产：设立指标统一调控
当然，采购和广告也并非斯隆迫在眉睫需要解决的问题，当时压在管理层心头大石是居高不下的库存。由于各事业部随心所欲地采购原材料和半成品，生产也缺少足够的计划性，到1920年10月，通用汽车的库存达到20900万美元，这个数字几乎是执行委员会和财务委员会规定的上限5900万美元的四倍。形势紧迫，通用汽车采取临时救急政策，由财务委员会直接接管库存控制的权力，同时，任命杜兰特的助手普拉蒂担任库存委员会的主席。普拉蒂上任伊始，第一件事就是要求财务委员会授权他通过一项决定：在库存委员会与各事业部完成形势评估并提出采购清单之前，各事业部停止一切采购行为。发布这个紧急命令后，各事业部的总经理都一头扎入仓库，清查库存。接下来，各事业部总经理要向库存委员会按月汇报物料和付款计划，由这个委员会核准后再执行。在这种强力整顿之下，通用汽车的库存水平迅速下降，到1922年，库存降至1亿美元以下，库存周率由每年两次提高到每年四次。在库存稳定且财务控制系统正式启用后，库存控制中心取代了库存委员会，库存管理的权力重归各事业部。
与库存密切相关的就是生产。在杜兰特时代，总对各事业部的生产计划没有什么控制，直到1920年经济危机初露苗头时，斯隆才引入正式的预测工作。不过，在经济起伏不定时，预测的准确性并不高。尤其负责预测统计人员总会显得悲观一些，而销售人员则会很乐观。1923年，美国车市强烈反弹，销售非常火爆，雪佛兰因为产能不足而流失了大量客户，这一损失激发各汽车厂的生产激情，但谁知市场舜息万变，1924年，经济危机悄然袭来，车市陷入冷寂。1月，斯隆发现，通用汽车的产量在四个月内上升了50%，但终端销量反而减少5%，他预感到危机已然来临，便坚持要雪佛兰和奥克兰德大幅削减生产计划，这两个事业部的总经理极不情愿地服从了，但他们仍相信销售旺季还会到来。
这时斯隆拜访了一些经销商，发现形势比他预想的更严峻，于是断然下令立即削减所有生产计划，使所有产品的产量都大幅下降。这个决策虽然正确，但却还是迟了一点，以致斯隆受到董事会的质询。
有了这次教训，斯隆开始打造一个生产控制系统来调控整个公司的生产。他提出了“指标销售量”这一概念，并开发一种统计报告系统，使经销商能很快将市场实情反馈至总部。这些制度后来得到进一步的完善。
另外，通用汽车还成立综合技术委员会负责统筹技术研发，成立一个事业部间委员会来协调各事业部和各委员会的工作。
经过这一系列的改革，通用汽车远离了管理混乱，变成了一个组织有力，协同效应明显的大型汽车公司。1929年，它的销售额达到了15亿美元。凭借前期改革得力的春风，它安然度过了30年代的全球经济危机，将还一心守着T型车的福特汽车甩在后面。福特的情况下期再细说。
本回结语:
笔者对斯隆在通用进行的改革措施介绍得特别详尽，主要考虑是通用随后80多年都沿用这种集体民主的管理模式，其实打上的是美国式民主烙印。现在通用面临前所未有的险境，从内部机制来讲，也是一早埋下了祸根的。