第二十六回 精益管理渗透丰田 皇冠花冠推波助澜
上回说到，1952年，正当丰田汽车公司上上下下准备迎接丰田喜一郎重回总经理位置时，这位丰田汽车的创始人却因脑溢血而突然辞世。于是，丰田汽车继续由“管家”石田退三打理，在其带领下，丰田公司完成了丰田喜一郎生产日本“国民车”的遗愿，同时更开创性地提出并实施了“精益生产方式”，奠定了丰田汽车王国的基石。
四个“主义” 确立丰田稳步、滚动式的发展经营模式
丰田的“精益生产方式”源头来自丰田佐吉。1902年，他发明了一种纺织机：无论经线纬线，只要有断线，织机就会自动停下来。这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的方式，形成了丰田生产方式的思想根基。
丰田汽车起步之初，采取的也是福特式大批量流水线生产。这种方式相比于传统手工生产，生产效率大大提升，产品质量也较有保证，但缺点是易形成大量的库存积压，在建设仓库、运输、保养新车等方面浪费很多资源。而且，当市场需求旺盛时，因为配套供应不及等问题，又会出现供不应求，白白浪费市场机会。根据丰田汽车当时的实际情况，创始人丰田喜一郎有针对性地提出了“Just intim e”(准时化生产)的理念。其基本思想是：“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，采取多品种小批量、短周期的生产方式，以达到消除库存、优化生产物流、减少浪费的目的。
紧随其后的总经理石田退三则确立了丰田生产方式的经营理念。他接手丰田汽车时，公司陷于前所未有的危机，债台高筑，工潮起伏，随时有破产的危险。好在后来朝鲜战争爆发，以美军为首的联军从丰田购买了大量军车，才使丰田绝处逢生。从这段经历中，石田退三认识到盲目扩张只会让丰田断送在好大喜功的银行家之手。于是他提出四个主义：赚钱主义、设备第一主义、无借款主义、彻底杜绝浪费主义。这四个“主义”确立了丰田的经营模式：稳步、滚动式发展。
两个人物 将准时化生产付诸实施
将准时化生产付诸实施的是大野耐一和丰田英二。丰田英二是喜一郎的堂弟。从小就受到丰田佐吉的钟爱，大学毕业后受丰田喜一郎邀请加入了丰田公司。1937年，他被调入总公司的“监查改良部”，专门负责解决用户投诉的质量问题。1945年，年仅32岁的丰田英二成为公司常务董事。1950年，他到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。丰田英二对每一个细微都作了考察，回到日本后，他得出大量生产方式不适合于日本的结论。因为当时日本国内市场狭小，所需汽车品种又很多，且二战后的日本缺乏大量外汇来购买西方的技术和设备，也缺乏大量廉价劳动力。于是，他和后来被称为“丰田生产管理奇才”的大野耐一开始寻找适合日本需要的生产方式。
1949年，大野耐一是丰田汽车一个车间负责人，他在实践中总结出生产过剩是最根本的浪费的结论。1956年，他到美国参观汽车厂，但美国给他印象最深的却是超市。当时日本没有什么自选商店，大野耐一看到美国消费者能按照他们的需求量轻松自在地选择需要的商品，他非常看好超市这种简单、有效和有节奏的供货方式。
受超市供货方式的启发，大野耐一提出了“牵引系组”模式，将传统生产过程中前道工序向后道工序取货的“推式制度”，改为后道工序根据实际需要向前道工序取货的“拉式制度”。这样，用户的需求成为生产的起点，工厂就会按消费者的需求来生产汽车。
要做到以市场需求为生产的起点并不容易，最大的难点就是各个生产环节的协调。因为没有统一的计划性，处于生产前端的人往往不易知道下一步要干什么。只要一两个环节出现问题，整个生产流程就易出现混乱。为解决这个问题，实施准时化生产的一个必要工具就是看板。看板的形式多种多样，如卡片、空箱子、空手推车等，在其上面记录了“生产什么、何时生产、生产多少、用什么方法生产、怎样运送”的指令。这些信息让工人们对自己的任务一目了然。当生产过程中出现问题时，工人们可以按下旁边警报灯，呼唤上级前来解决问题，直到问题完全解决，生产线才重新恢复运转。
后来，大野耐一成为丰田公司执行副总经理。他经常用超市来形容他的生产系统：每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的不同生产，正像超市货架上的商品一样。每一条线都成为前一条线的顾客，每一条线又都作为后一条线的超市。为了让“顾客”(这里指生产线上的工人)能够心情愉悦地工作，丰田汽车先后又推行“5S”管理活动。所谓“5S”，是指对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理(Seiri)、整顿(Seiton)清洁(Seiso)清扫(Seiketsu)提高素养(Shitsuke)。这对于降低成本、准时交货、安全生产都有很重要的作用。除此之外，大野耐一发明了目视管理法、一人多机、U型设备布置法等现场管理方法。成为继“亨利?福特”之后，对现代汽车生产方式有着极为重要的贡献的人。
七个标准 将“精益管理”精髓深入推广
1954年，在丰田英二和大野耐一的指挥下，丰田一部分工厂开始试行“精益管理法”。由于这种方式不仅节省了大量的生产成本，还形成了快速机动的市场反应能力，丰田汽车很快将其推广到其他工厂。1963年，所有的工厂都推行“精益管理法”。
为了让一线员工能够深入理解“精益管理”的精髓，密切配合厂方的工序改良活动，丰田还通过各种方式调动员工的积极性和能动性，发挥群众智慧。广为人知的是合理化建议制度，1951年，丰田成立“创造发明委员会”和“合理化建议委员会”，对发明和建议进行评估和奖励。建议审核的标准分为“有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目，最高奖金为20万日元。第一年，员工们参与并不积极，仅提出合理化建议700多条。但当看到自己的建议真正受到厂方的重视，并为企业带来良好的效益时，员工们提建议的积极性大大提高，从汽车的设计，乃至于怎样利用旧信封和短铅笔头都有人提出各种切实可行的建议。
到1974年5月，合理化建议累计突破100万条。建议的涉及面也由机械器具的改进延伸到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等。相应地，丰田汽车在配套体系建设、经销商队伍管理等方面都采取了较为人性化的策略。
两款轿车 丰田产品研发取得连续突破
在日渐形成一整套行之有效、影响深远的企业文化的同时，丰田汽车的产品研发也取得连续突破。1955年，丰田推出日本当时唯一的一款自主设计轿车，命名皇冠RS。丰田英二直接参与这款让丰田“起死回生”的车型的开发研制，并亲自把第一辆“皇冠”车开下生产线。第一代皇冠轿车外形方正朴素，最有特色的是中部对开门，前后门把手并列。之所以这样设计，主要是当时坐后排的富人大多穿着较厚衣服，这样便于他们上下车。发动机最初采用小型车规格的R型4汽缸，排量为1.5升。但是这显然不能满足性能的需求，后又改为3R型4汽缸发动机，排量升至1.9升，提升了行驶性能。第一代皇冠轿车另一个成功之处在于它是日本首款采用前轮独立悬架方式的汽车，行驶在低洼不平路面时，可以给乘客较舒服的乘坐感。皇冠开始走的还是经济实用路线，随着日本经济的迅猛发展(1956年后的10多年里，日本G D P保持每年递增10%以上)，日本汽车市场出现爆炸性增长，丰田便顺应潮流推陈出新，提升档次，使皇冠成为一个高端汽车品牌。
1966年，为满足大众需求，丰田推出了1.1升的双门轿车花冠(COROLLA，又译卡罗拉)。作为一款普及型车型，花冠外观紧凑，但其头顶与后部空间充裕。此外，花冠配置了当时十分流行的运动型地板式变速杆。上市初期，花冠前后均采用了鼓式制动器。在车型中期，又部分改进为前盘式制动器，这在家用汽车领域中又是首例。
丰田对花冠寄予了很高期望，提出要月均销售3万辆，大家都以为这是不可能的事，但目标很快成为了现实。由于经济实用又省油，花冠赢得消费者的强烈赞誉。上市40多年来，花冠总销量已超3200万辆，连续多年保持单一汽车品牌世界销量第一的殊荣。
1967年10月，丰田英二成为丰田汽车的掌门人。在其领导下，丰田取得明显的进展，逐步成为世界一流的汽车公司。
丰田英二如何出招，留待下回详解。
本回结语：
丰田汽车能够成为世界第一大汽车制造商，其核心竞争力毫无疑问就是“精益管理”。从推出的历史背景看，“精益管理”主要是为了适应日本汽车市场的需要，是丰田汽车在当时历史条件下的必然选择。但丰田的成功之处就在于，它找到了突破狭隘市场的诀窍之后，没有停留在已取得的成就上，而是让这种极具东方特质的管理精髓逐渐沉淀在企业文化中，以至达到“无处不在”“无时不在”的境界，这不能不让竞争对手“诚惶诚恐”。